.
Отговор в тема
Страница 33 от 98 ПървиПърви ... 232930313233343536374383 ... ПоследнаПърви
Резултати от 801 до 825 от общо 2426
  1. #801
    Колкото и да се взираме в миналото - то няма да се върнe.. Колкото и сълзи да пролеем за изгубените моменти - те няма да се повторят ! Остава да ни топли само спомена и надеждата някой ден отново да бъдем щастливи..!

  2. #802
    Супер фен Аватара на FancyGirl
    Регистриран на
    Jun 2008
    Мнения
    1 372
    Трябват ми тези теми за курсова работа на тема "Организация и технология на упревлението", ако някой може да ги напише тук ще съм много благодарна.
    http://download.pomagalo.com/316466/...=12083553&po=4
    http://download.pomagalo.com/102799/...=12083569&po=1
    http://download.pomagalo.com/172499/...=12083584&po=1
    http://download.pomagalo.com/61459/o...=12083585&po=4
    http://download.pomagalo.com/93194/o...=12083587&po=6

    Някой от тези моля ви ... трябва ми изключително спешно.
    Дали някой ден сърцето ми ще престане да се опитва да изкочи от гърдите ми всеки път, когато ме докоснеш ?



  3. #803
    Здравейте!
    Спешно търся тези материали:
    http://download.pomagalo.com/70/sapu...shtestva/?po=1
    http://download.pomagalo.com/187335/...shtestva/?po=2
    Благодаря предварително!

  4. #804
    Трябват ми тази тема
    http://download.pomagalo.com/69631/o...mu+jitie/?po=3
    Мерси предварително
    The future belongs to those who believe in the beauty of their dreams ...

  5. #805

    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Whole of the world
    Мнения
    197
    Цитирай Първоначално написано от devil4e_kiss4e
    Трябват ми тази тема
    http://download.http://www.teenprobl...mu+jitie/?po=3
    Мерси предварително
    Образът на Кирил според пространното му житие

    Пространното житие на създателя на славянската азбука е първата житиеписна творба в старобългарската литература. Тя е създадена непосредствено след смъртта на Свети Кирил. Творбата създава образа на великия славянски просветител и е ценен извор за живота и дейността му. Чрез нея авторът показва своята възхита, преклонение и безкрайна почит към славянския първоучител.
    Образът на Свети Константин-Кирил Философ, изграден в пространното житие, отразява идеала на средновековието за съвършената личност, праведния християнин. Основен изобразителен принцип при изграждане на образа му е агиографската идеализация. Още в самото начало писателят подчертава, че учителят Кирил е богоизбран и специално изпратен от милостивия Бог да изпълни велика мисия сред славяните – да ги просвети и насочи в светлината на божиите заповеди. Светостта на героя е статично качество, дадено му по рождение и утвърдено чрез богоугодни деяния.
    След встъплението, авторът подробно разказва за детството и юношеството на Кирил. Той е бил дете на благочестиви и знатни родители. В текста е упоменато, че той е седмото дете в семейството. По този начин авторът е направил препратка към символното значение на числото седем. Символичната седмица обозначава единството на земното и небесното. Така образът на Свети Кирил придобива значението на медиатор между световете. Чрез опознаването на сътвореното от него и подражавайки му, обикновения човек може да се докосне до божествената сила. В епизодите, разказващи за детските години на Константин Философ, неговата богоизбраност е разкрита чрез алегорично описани епизоди от житието – отказът на младенеца да пие мляко от дойка; сънят на детето и неговият избор. Иносказателният смисъл на тези епизоди се разкрива чрез осмислянето на християнската символика и евангелистките текстове. Всемогъщият и справедлив Бог се грижи за духовното израстване на светеца и отрано го отклонява от празната суета на материалния свят. При създаване на образа на Свети Константин Философ са изопачени качествата му, които се проявяват през целия му земен път от раждането до смъртта. Неговата мъдрост, смиреност, праведност и благочестивост не се променят през годините, те са постоянни спътници в житейската съдба на светеца.
    Чрез символичния брак със София (от гръцки – премъдрост) Свети Кирил става почитател на мъдростта и придобива умението да вниква в същността на нещата, а не да обръща внимание на външната, видимата им страна. Още като дете героят прави своя житейски избор, подчертан и чрез епизода, в който се разказва за изгубването на сокола по време на лов. Соколът, символизиращ властта, земните удоволствия и привързаността към светския живот. Изгубването му е знак, че героят е предопределен за друго, че му е възложена важна мисия и той е единственият, способен да я изпълни. Последователно е изграден образът на Свети Кирил, представен като ангел в човешко тяло.
    Напълно реалистични са епизодите, в които се говори за изключителния ум и талант на героя. За кратък срок той изучава много и разностранни науки и изкуства: „И тъй бързо изучи всички тези науки, като да би изучавал само една от тях” . Освен с ерудиция, Кирил се отличава с голямо „прилежание” и бърз ум, благодарение на което той успява да усвои всички науки и така се приближава до Бога, защото това е пътят към усъвършенстването. Той умее на да учи и разбира с лекота езиците, става блестящ оратор и полемист. Богатството и славата не го съблазняват. Смисълът на своя живот Кирил вижда в общуването с книгите и в разпространението на знанието сред хората. Той иска да потърси „прадядовата си чест и богатство” . Това отново е иносказание, което насочва към постигане на съвършенство.
    Зрелите деяния на светеца са свързани със защитата на две основни идеи – общохристиянската и славянската. Композиционното подреждане на деянията има смисъл на възходяща градация – диспутът с иконоборците, преянията със сарацините, хазарската мисия, славанската мисия и естественият кулминационен момент – беседата срещу триезичниците във Венеция. За мисиите Константин Философ е призован както от патриарха, така и от императора. Деянията му винаги се увенчават с успех – независимо от трудността на предизвикателството, Свети Кирил успява аргументирано да обори доводите на иконоборците със силата на правилно разтълкуваното Божие слово, според което само „недостойното подобие” е богонеугодно. Преянията му със сарацините умножават неговата слава, защото той успява да победи неверниците, използвайки аргументи от тяхната религия. В хазарската мисия светецът е изправен пред още по-голямо изпитание – в спора участват представители на трите основни религии – християнската, юдаизма и мюсюлманската. Мъдростта и големите познания на Кирил му придават боговдъхновена нравствена сила и той побеждава в спора своите опоненти. В тези мисии светецът отстоява християнската вяра и нейните основни ценности. Деянията на Свети Константин-Кирил Философ сред славяните в Панония и диспутът във Венеция имат друг акцент – защита на правото на славяните да общуват с Бога чрез собствения си език. Най-великото дело на светеца – създаването на славянската писменост е представено като акт на всемилостивият Бог, който след горещата молба на Свети Кирил му „явява” буквите. Тази нова писменост двамата братя Кирил и Методий разпространяват във Великоморавия и Панония. Делото им обаче поражда редица спорове.
    Възлова сцена в житието на Кирил е полемиката с триезичниците. С апостолска жар славянският първоучител защитава правото на всеки народ да изгражда собствена култура, литература и писменост. В този спор Константин Философ разкрива ярките си полемични умения. Въвеждането на антитезата чрез реторични въпроси засилва емоционалното въздействие на словото му. В диспута Свети Кирил използва аргументи произтичащи от евангелиските текстове, които и триезичниците почитат. Основен аргумент е този за Божията всемилост, която дарява всички с даровете на живота – дъжд, слънце, въздух. Вярното тълкуване на Божието слово осигурява моралното превъзходство на светеца над еретиците, които средновековния писател сравнява с „врани” . Кирил е безспорният победител в диспута, той не само убеждава враговете си, но предизвиква и техния срам. Свети Константин Философ привежда неуспорими доводи в защита на своята теза, съобразени с разбиранията на тогавашното общество. Обосновавайки се чрез християнската идея за равенство и подкрепяйки я с текстове от Библията, учителят успява да надвие догматиката и славянството тържествува.
    Светостта на образа на Свети Кирил се изгражда и чрез включването на чудесата, които той извършва в своя земен път. За най-голямо се счита намирането на мощите на Свети Климент Римски, тъй като се приема, че те имат благородна сила, която дава физическа и духовна подкрепа на хората. Но чудесата се „случват” и в мисията на Свети Кирил при сарацините – поднесената му отрова не може да го погуби, защото е богоизбран и всемилостивият Бог бди над живота му. Апостолската дейност на светеца е аргументирана и чрез покръстването на езическото племе.
    Финалната част на житието, описваща последните дни, смъртта и погребението на Свети Константин Философ, също извежда на преден план идеята за значимостта на делото на славянския първоучител, признат и провъзгласен за равноапостол. Предсмъртната молитва на Кирил концентрира в едно всички негови деяния. Заветът му към неговите последователи е да защитават постигнатото и да продължат „да хвалят и славят името” Господне на славянски език. Вълнуваща е искрената братска обич на Методий. Той намира най-подходящият начин да свърже в смъртта своя брат с жизнените му дела, които са му донесли най-голяма слава и които допринасят за изграждането на образа му – възвишен, гениален, всеотдаен.
    Авторът на пространното житие изгражда образа на Свети Константин Философ, за да създаде пример, образец за нравствено съвършенство, който вярващите християни могат да следват. Старобългарският писател призовава своите читатели да подражават на светеца, като него да се стремят към духовно богатство, морална извисеност и преданост към славянското дело.
    Беар Гриллс не собираеться сдаваться!

  6. #806
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    „За буквите” принадлежи към старобългарската ораторска проза, като съчетава полемиката и апологията. Основният проблем на творбата е защита на славянската писменост от нападките и нейната възхвала. Авторът кратко, но силно и убедително защитава правото на съществуване и необходимостта от нея и я прославя като съвършено творение на официално признати светци. В произведението славянската азбука е осмислена като върховна ценност.
    ВСтъпителната част очертава етапите на развитие на славянската писменост. Нейната защита и възхвала, авторът търси и в гръцката азбука, посочвайки че процесът на формирането и е много дълъг и в него участват редица книжовници. А славянската писменост е създадена за много кратък период и то само от Константин и брат му Методи. Според автора липсата на собствено писмо измъчва славяните и Бог им помага да преодолеят тази трудност. Така появата на Кирил се явява част от Божия промисъл и тук се внушава идеята за богоизбраността на Кирил. . Надмощието на славянската писменост е неоспоримо и достатъчно основание на автора за славянски патриотизъм.
    Същинската полемична част се състои от теза, антитеза и извод. Тезата представлява обвинение от страна на противниците на славянска писменост. Те са формулирани като въпроси, чиито отговори представляват антитезата на автора. Аргументите се основават на логика, исторически и библейски познания. Изводите утвърждават правото на съществуване на славянската писменост като подчертават нейната сакралност.
    Тезите на противниците са: „Защо е създал 38 букви, когато може да се пише и с по-малко, както гърците пишат с 24?”, „Защо са славянските книги?”. Във финала полемистът прибавя още въпрос този път отправен към неговите противници:”Кой ви е създал буквите?”
    Черноризец Храбър умело защитава славянската писменост. Той показва, че е броят на славянските и гръцките букви е еднакъв -38,като прибавя и четирите знака от гръцката азбука ,които нямат звукова стойност , означават числа, и като преброява графическите съчетания от две буквени/двугласни/ като отделни знаци. Чрез исторически тълкувания полемистът не само показва своето знание по гръцка история, но внушава тезата, че славянското писмо е свещено, защото е дело на свят мъж и е еднократен чудодеен акт на Божия промисъл, не бавен ,последователен процес. Той оборва нападките, че славянското писмо продължавало да се усъвършенства, като показва ,че гръцката азбука е преминала далеч по-продължителна еволюция. Внушил пряката връзка между Бога ,неговия посланник Кирил и славянското писмо, Черноризец Храбър въвежда най-важния аргумент за своята защита- сакралността на произтичащото от Бога. Доказал свещеността на славянските букви и книги, когато сякаш кулминацията на спора изглежда преминала, сякаш кулминацията на спора изглежда преминала, който го превръща от защитник в обвинител..Той доказва превъзходството на славянските книжовници над византийските- добре знаят кой е създал тяхното писмо, за разлика от гърците, които едва ли знаят това. Черноризец Храбър задава своя въпрос ,когато вече е показал ,че той самият може изчерпателно да отговори вместо гръцките книжовници.
    В „За буквите” създаването на азбуката е очертано като съдбовно важен факт, без който народът не би имал своя истински път в вярата и в историята. Буквите са очертали славата и тя вече принадлежи на славяните. Истинския морален победител в сблъсъка е полемистът Храбър, наложил се със силата на своите аргументи. Победителят е каузата на славянските народи, тяхното слово, което е получило радостната небесна благословия.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  7. #807
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    Моето скромно мнение за книгата “Книгоиздаване,читатели и съвременност” е, че доц. д-р Стефан Коларов е постигнал равновесие в оценката си за родните творци и чуждестранната литература.Обективно е засегнат въпросът за читателския интерес към българските произведения и чуждите автори-чрез лично мнение,чрез становище на други автори,чрез анкети.Това ясно показва,че книгата не обхваща единствено авторовото мнение и позиция,но и становището на различни типажи личности.
    Прави впечатление острата му критика към някои издателства с изразена масова насоченост.(стр.10,16,20,21 и др.)Личи отрицателната нагласа към масовата литература и съвременните художествени произведения,които реално погледнато ангажират читателското внимание поради известността на автора,но бързо замира тяхната популярност.Тези романи не могат да заместят по стойност произведения като “Одисей” на Дж. Джойс (споменато от автора) или “Тютюн” на Димов.За жалост леките романи надминават по продажба стойностните класически произведения. Според мнението на доц. Коларов ”печалбари”,както той се изразява,се стремят към бърза печалба и предпочитат “бонбониерата”.
    Впечатлението,с което останах, доц. Коларов не съди читателя за интереса му точно към този тип книги(масовата насоченост,тематиката,коят о описва съвременната реалност,в която сега живеем)(“Определено може да се каже,че читателите сякаш търсят не толкова художествената сила и въздействие,а прякото непосредствено изобразяване на събитията…като се разчита на директната връзка с реалността”).
    Анализирани са и няколко направени анкети,което показва обективността на автора.Читателите на тази книга не само разбират позицията на автора за психологията на читателя и съвременността, но научават и за мнението на хора,които пряко са свързани с книжния пазар-продавачи,студенти,читател и.Посредством описаните анкети е анализирано каква литература предпочита съвременния читател и кои са най-продаваните типологии и жанрове (стр.102-103).
    От книгата проличава положителната оценка за бъдещето на познатия облик на четивото.Авторът не отхвърля другите медии,а изтъква ползата от четивото (“Четенето за всеки човек е органична част от изграждането на личността,разширяване на интелектуалния кръгозор,възможност за реализация на неосъзнати възможности и желания.”).Чрез произведенията и мненията на световни автори и творци доц. Коларов изразява и своето становище (стр.34,35,36). Отново чрез анкети се разкрива и мнението на обикновения читател за бъдещето на книгата.Анализирани са отговорите на анкетираните и е направен извод за съвременния читател и нуждата му от книги (стр.102,103,104).
    Любопитна е авторовата теория за двата типажа читатели.Авторът сравнява първият тип с митичния герой Сизив,а вторият тип с приключенията на Одисей,отново от гръцката митология.Сам доц. Коларов се изразява:”Чрез тях очертах тезата за четенето като не-свобода и свобода,което откроява начина на общуването с книгата и техните духовни пространства.”
    Няколко от главите на книгата са посветени на конкретни български автори и анализ на български произведения.Това според мен показва позитивната нагласа на автора към родното.Описани са книги,които може би са пленили автора и той се стреми да сподели своето мнение.В други части от книгата се разкрива и неговата позиция за издаването на чужди автори,които дори не са известни в собствените си държави,но също така и ползата и признатата висока стойност на световни произведения.
    Като цяло книгата показва обстановката на българския книжен пазар-незадоволителното качество на предлаганите книги,пошлостта и баналността на сюжета;изместването на книгата от традиционния и дом и показването и по сергиите; умело авторът осъжда ниския морал на различни книгоиздатели,които се стремят към бърза печалба.Разкрити са предпочитанията на съвременните читатели и общата им нагласа към книгите,както и техните мнения за бъдещето на “Гутенберговата галактика”.Съпоставени са творби на български автори с чуждестранни и качествата им като художествени произведения.Изтъкната е авторовата насоченост към българското,към ценното и стойностното от световната класика.Обрисуван е портретът на днешния читател-неговите лични мнения и предпочитания.Обективно се отбелязва приносът на другите медии,но се изтъква ползата от книгата,но стойностната
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  8. #808
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    КУРСОВА РАБОТА
    На тема:
    Стратегически план на търговско предприятие "Епис трейд" ЕООД.

























    2003г.
    Резюме – анотация

    Предприятието, което ще бъде разгледано в настоящата работа е “ЕПИЕС ТРЕЙД” ЕООД – гр.Варна. Фирмата е регистрирана, за да извършва следните видове дейности:
     стопанска дейност в областта на търговията с горивно-смазочни материали, които включват:
    • автомобилен бензин;
    • дизелово гориво;
    • газьол за промишлено-комунални цели;
    • масла;
    • греси;
    • антифризна течност;
    и
     товарно-превозна дейност на същите от базите на производителя /ЛУКойл НефтоХим-Бургас/ до базите на потенциалните клиенти или до собствените бази.
    Фирмата е сравнително нова – тя е регистрирана и присъства в бизнес пространството от началото на 2000 г.
    За осъществяване на търговските си цели, предприятието разполага с една собствена бензиностанция, намираща се в чертите на гр.Варна и две бензиностанции, наети чрез договор от “Товарни превози” ООД – гр.Варна.
    За осъществяване на превозната си дейност и транспортни услуги, предприятието разполага със собствени тарирани автоцистерни.
    Най-характерно за дейността на фирмата е ,че последната се осъществява в една променлива и динамична бизнес - среда, като стратегиите в нея са насочени основно към качествено и бързо обслужване на съществуващите клиенти, завоюване на нови позиции на пазара, чрез привличане на нови потенциални клиенти, запазване на традиционно коректни отношения с настоящите партньори и контрагенти.
    Фирмата е съставена от две основни стратегически бизнес – единици, които имат самостоятелно ръководство, подчинено директно на едноличния собственик на капитала, извършват самостоятелна икономическа дейност: продажба на гориво-смазочни материали и спедиция, превоз и транспортни услуги, свързани с гориво – смазочни материали в чертите на Република България.
    Персоналът на предприятието също е различен за двете бизнес единици : освен счетоводни специалисти и офис – асистенти за двата вида дейност, фирмата наема чрез трудов договор служители, които да обслужват клиентите на бензиностанциите и водачи на автоцистерните. Фирмата няма изградено звено за ремонт.
    Стратегическият план на фирмата ще бъде разгледан в следната последователност:

    Стратегически план на “ЕПИЕС ТРЕЙД” ЕООД
    1. Насоки за дългосрочно развитие
     Фирмена мисия и философия;
     Фирмена политика;
     Ценностна система;
     Основни направления на дейност;
     Определяне на стратегическа бизнес единица;
    2. Анализ на вътрешно фирмената среда - определяне на силни и слаби страни на фирмата. SWOT – анализ.
    3. Анализ на външната среда.
     Анализ на продукта;
     Анализ на пазара;
     Анализ на конкуренцията;
     Икономически, политически и социално-културни фактори;
     Съпоставка на вътрешна и външна среда;
    4.Цел на фирмата.
    5.Формулиране на стратегията.
    6.Функционални стратегии на стратегическите бизнес единици.
     Маркетингова стратегия;
     Финансова стратегия;
     Производствена стратегия;
     Организационна стратегия;

    Чрез така предложения и изграден план ще се питам да представя начините на работа в избраното предприятие, метода на управление на човешките ресурси , силните и слаби черти на фирмата, насоките й на развитие и бъдещата стратегия на фирмата.


































    Насоки за дългосрочно развитие
    Фирмена мисия и философия
    Фирмената мисия се заключва в следното изречение, което е използвано и при оформяне логото на предприятието: “Коректност, бързина, качество”.
    Много са факторите, които определят точно тази мисия.
    На първо място – това са многобройните клиенти на предприятието, които действително търсят бързина при обслужването. За целта фирмата е наела достатъчен брой служители, които след двуседмичен период на обучение могат бързо да оперират със специфичната за бензиностанциите апаратура.
    На второ място мисията е предопределена от главния търговски партньор на фирмата – в случая ЛУКойл НефтоХим-Бургас. Като един от големите данъкоплатци на Република България, рафинерията осъществява сделки само с коректни и експедитивни платци.
    Качеството на доставните продукти се доказва със сертификат на горивото по БДС, а при желание - и с анализно свидетелство и е доказателство за почтеното отношение на фирмата към клиентите.
    Ръководството на фирмата е наложило демократично управление на човешките ресурси, при спазване трудовите норми и законодателството на Република България, считайки ,че добре мотивираните служители са основна инвестиция и гаранция за успех.
    Фирмата се стреми към разширяване на номенклатурата на клиентите си, като приоритетно внимание се обръща към клиентите ,които закупуват горива от различните видове в едри количества.

    Фирмена политика
    Ще бъде представена фирмената политика на предприятието в следните направления:
    Стил на ръководство: Както вече бе изразено , ръководството на предприятието предпочита демократично-диалогичен стил на управление. Предвид сравнително големите инкасо-суми, с които се работи ежедневно, а също и наложителното интернет-банкиране от страна на счетоводната служба, се разчита на честността на персонала. Системата на контрол е изградена на базата на личната материална отговорност. Предвиждат се поощрителни материални възнаграждения при реализиране на по-големи продажби на горива. Ръководството на фирмата се опитва да изгради екипност при работата на обектите, защото тя е много важна за бързото обслужване на клиентите. На персонала се осигуряват лични предпазни средства за работа с вредни материали, работно облекло, хранителни добавки.

    Инвестиции и технологии: Още при старта си, фирмата е инвестирала средства в дълготрайни активи, които подпомагат технико-оперативната работа. Освен автоцистерните, това са техническите съоръжения по обектите /бензин-колонките/ и компютърна техника. Инвестициите на фирмата в софтуерни продукти са практически нулеви, защото тя използва програмни приложения на базата на отворен код. Основно се инвестират средства в техническата поддръжка на моторните-превозни средства, като се правят редовни отчисления ,с цел закупуването на нови автомобили, когато използването и ремонта на сега съществуващите стане неизгодно или се повиши себестойността на цената превоз на километър.
    Кредити: Фирмата работи и функционира със собствен капитал, без заемни средства. Не се предвижда заемането на такива в средносрочен план, предвид сравнително високия лихвен процент за страната и бюрократичните пречки. Тъй като фирмата не извършва производствена дейност, а и не се предвижда започването на такава, тя не може да разчита на средства от предприсъединителните фондове на Европейския съюз. Ето защо при евентуално разширяване на номенклатурата от клиенти или при решение за строеж на нови обекти, наемане на такива или при закупуване на нови автоцистерни, предприятието ще разчита главно на собствени ресурси или на сключване на рамков договор за отложено плащане с доставчика на гориво.
    Управление на персонала: Предвид специфичната дейност на фирмата, ръководството поставя и стриктно съблюдава спазването на редица условия, а именно:
    Задължително спазване на указанията на противопожарните служби, които включват:
    - забрана за пушене в района на обектите;
    - забрана за безконтролно стопанисване на отоплителни уреди;
    - забрана за палене на открит огън в района на обектите и пр.;
    - Спазване на предварително определеното работно време.
    - Спазване на предварително определения месечен план-график на работа.
    - Коректно междуличностно отношение.
    - Изграждане на екипност.
    - Задължително любезно и внимателно отношение към клиентите.
    Стилът на ръководство, както и управлението на човешките ресурси са изградени с основна цел да се сведе до минимум текучеството във фирмата.

    Ценностна система
    Като най-важно морално качество за служителите на фирмата е честността като принцип на работа. Изключително много се цени и персоналната отговорност, както при изпълняване на делегираните задачи, така и при възникване на евентуални технически проблеми и неизправности. Предвид ежедневната оперативна работа с големи суми е важно да се изгради междуличностно доверие – ето защо ръководството работи особено упорито по изграждане на екип.
    Като правило, икономическите трудности се решават от ръководството на предприятието, затова работата на служителите е изцяло ориентирана към обслужването на клиентите, като при добро изпълнение на такова винаги се разчита на признание и допълнително възнаграждение, под формата на премии.

    Основни направления на дейност
    Обектите, експлоатирани и наети от предприятието са в чертите на гр.Варна. Дейността на фирмата не включва производство на продукти, работи се в областта на транспорта, превоза и продажбата на гориво – смазочни материали.
    Ето така биха могли да бъдат определи основните направления на бизнес-дейността на фирмата:
    1. Търговска дейност на горивно-смазочни материали, които включват:
    • автомобилен бензин;
    • дизелово гориво;
    • газьол за промишлено-комунални цели;
    • масла;
    • греси;
    • антифризна течност;
    Самата дейност е в две направления:
    • Продажби на дребно в обекти – бензиностанции;
    • Продажби на едро – със собствен транспорт до обект на клиента;
    2. Транспортна дейност, която включва превоз на гориво, принадлежащо на клиентите, със собствени за фирмата автоцистерни.
    Географски райони-търговската дейност на предприятието се извършва почти само в рамките на областта.
    Транспортната дейност се извършва в цяла Северозападна България.
    Плановете на фирмата са да започне търговска дейност на дребно и извън рамките на гр.Варна – в околните селища.
    Като негативен се отразява факта, че географския район и обектите за продажба са в сравнително стеснен аспект, от гледна точка нарастващата конкуренция.

    Определяне на стратегическа бизнес единица
    Разглежданата фирма разполага с две обособени стратегически бизнес единици, свързани с търговията и транспортната дейност на предприятието. Ето как изглежда структурата на предприятието:
































    СБЕ 1 СБЕ 2




    При вземане на решение за изграждане за разширяване на бизнес – дейността: построяване или наемане на четвърта бензиностанция ще се прояви синергичен ефект: сега действащите обекти ще акумулират средства за дейността на новата бензиностанцията.
    Аналогично е и при втората бизнес стратегическа единица: превозната дейност. Ако постиженията на фирмата наложат закупуването на нови автоцистерни, то дейността на сегашните ще бъде източник на средства за закупуването, регистрацията и привеждането в действие на новите.
    Определянето на бизнес единиците е обусловено от икономическата самостоятелност на последните и възможност за самоиздръжка на всяка от тях.
    Между стратегическите бизнес единици съществува следната взаимовръзка : транспортната дейност на предприятието е насочена приоритетно към външни клиенти. Но тя има възможност и да осигури и задоволи и логистичните нужди на предприятието. Тоест доставката на необходимата стока за продажба на едро и дребно се осъществява от собствените за предприятието автоцистерни, като е възможно комбинирането на превоза с други клиенти. Ако не съществува или се закрие това звено на дейност на предприятието ,доставките е възможно да бъдат осъществявани и чрез автоцистерни на производителя на гориво, но тогава значително ще се повиши себестойността на последното. Това е единият синергичен ефект.
    От друга страна автоцистерните са в състояние да извършват само превозна дейност на трети лица – в случай, че не се налага да возят собствено гориво /при евентуално закриване на бензиностанциите/,но тогава значително ще се повиши себестойността на цената на километър. Това е другият синергичен ефект.
    В последните два параграфа се състои и взаимовръзката и обусловеността между двете стратегически бизнес единици на предприятието.
    Определянето на стратегическите бизнес единици също е предпоставено от следните показатели, характерни и за двете единици:
    1. Гъвкавост на фирмата
    Като цяло предприятието се характеризира с ниска гъвкавост по отношение евентуалното й пренасочване към друга, различна от настоящата дейност. Това е обосновано от наличната база, оборудване и дълготрайни активи, които са специфични за този вид дейност и трудно биха могли да бъдат трансформирани в друга пазарна ниша. За сметка на това фирмата има възможност да реагира гъвкаво на евентуални промени в ценовата конюнктура, от гледна точка изградената оперативна структура.

    2. Оценка на заплахи и възможности

    Матрица на възможностите:
    Вероятност за успех
    висока ниска
    висока 1 4
    ниска 3 2


    Възможности:
    1. Фирмата да транспортира други продукти, освен посочените ГСМ.
    2. Фирмата да предлага други продукти, освен ГСМ.
    3. Фирмата да приема индивидуални поръчки от клиенти.
    4. Фирмата да осъществява износ.
    От предложената матрица се вижда ,че най-голяма вероятност за успех и привлекателност в настоящия момент и икономически условия има възможността за транспорт на други горивно-смазочни материали /например мазут, керосин, газ/, следователно ръководството ще трябва да е насочено към фокусиране на дейността върху този сегмент от пазара, като паралелно се стреми да запази настоящата си позиция. За целта не е задължително да се закупува нова техника – това ,с което фирмата разполага като превозни средства е напълно достатъчно.
    Матрица на заплахите:
    Вероятност на събитието
    висока ниска
    висока 2 4
    ниска 1 3

    Заплахи:
    1. Увеличаване броя на конкурентните фирми.
    2. Увеличаване на данъчното бреме или законодателни промени.
    3. Спад в продажбите.
    4. Увеличаване на разходите за дейността.
    От матрицата се вижда ,че с най-голяма тежест е опасността от промени в данъчните ставки и закони, което всъщност е факт от началото на следващата година и ще промени дейността на фирмата. Възможна е промяна във финансовата стабилност на фирмата. Предприятието е силно зависимо от промяна в акцизите, защото стоката, с която търгува е в категорията на т.нар. “акцизни стоки”.Предвид изградената клиентска структура и сключените договори, за настоящият момент не се предвижда спад в продажбите.



    Анализ на вътрешнофирмената среда – силни и слаби страни на предприятието.
    За да се направи този анализ е необходимо да се подаде известна, непосочена до момента информация, която ще бъде структурирана и в таблица.
    Конкурентноспособност на фирмата: Фирмата разполага с много добре изградена информационна система, което повишава конкурентноспособността й. Какво се има предвид, че от получаването на заявката за доставка или експедиция от клиента до подаването на съответната такава в базите на производителя минават само няколко минути. Бързината и добрата организация гарантират никакво забавяне при изпълнение на услугата.
    Маркетинговата дейност на предприятието не е особено голяма , което се дължи главно на малките мащаби на фирмата /в сравнение с мащабите на конкурентните фирми – SHELL или OMV или други спедиторски фирми от бранша/ и зависимостта на цените от производителя на гориво. Все пак такава дейност има и тя е в областта на:
    Качество-фирмата изисква стриктно от производителя висококачествено гориво, задължително придружено със сертификат за качество, кантарна бележка, анализно свидетелство на относителното тегло. Качество се изисква и при обслужването на клиентите, от гледна точка бързина и акуратност, коректност, любезно отношение.
    Ценообразуване и разплащане-свързано е освен с продажните цени на производителя, и с количеството на закупеното гориво. Фирмата толерира закупуването на гориво над 150 л./дневно и определя цената на такива клиенти преференциално – с процентна отстъпка. Възможни са и договорки за разсрочено плащане, плащане по банков път, с чек. Предвижда се ,в дългосрочен план и въвеждане на система за кредитни разплащания или плащания чрез системата БОРИКА, като за целта фирмата има намерение да проучи възможността за преговори с евентуална банка – партньор.
    Много съществено ,е че от тази година фирмата партнира с лицензиран автосервиз – при зареждане гориво над 150л/.дневно клиентът получава талон с отстъпка за ползване услугите на автосервиза.
    Пласмент - продукцията се реализира на дребно и едро в собствената и наетите бензиностанции в гр.Варна, превозната дейност се осъществява в рамките на Североизточна България.
    Пазарният дял на продажбите на дребно е сравнително малък, тъй като са на лице голям брой конкуренти, в това число и обекти на производителя – доставчик на гориво.
    Мощности - фирмата разполага с три обекта за продажба, като и с три тарирани автоцистерни, снабдени с помпа и разходомер. Още при създаване на предприятието са закупени и технически средства за работа – бизнес колонки.
    Служители - Превозът на фирмата се осъществява от опитни водачи. Служителите на бензиностанциите задължително преминават през курс на обучение за работа с технически средства, както и по хигиена на труда. През двуседмичния курс се изучава и използвания софтуер. Така дори и служители без професионален опит лесно се адаптират към специфичните условия на работа. Задължително при постъпване на работа се преминава през изпитателен срок от три месеца, през които се наблюдават личните качества на служителя, умението му за работа с екип, желанието му да работи понякога при неблагоприятни атмосферни условия. При подбор на кандидата се изисква да притежава говорни умения по руски или западен език – с оглед туристическата дестинация, която представлява град Варна.
    Прогноза за развитие: основният стремеж на собственика за развитие е свързан с привличането на повече клиенти, които да закупуват по-големи количества гориво и по-възможност да го плащат в брой. На база на всичко казано дотук е изградена следната таблица със силните и слабите страни на предприятието, като те са оценени по изпълнение и значение:
















    Изпълнение Значение
    осн.пол. незн.пол. Неутр. малка Осн. високо средно ниско
    страна страна слаб-ст слаб-ст
    Маркетинг
    Репутация Х Х
    Пазарен дял Х Х
    Кач. на продукта Х Х
    Ефект.ценообраз. Х Х
    Ефект.промоция Х Х
    Еф.търг.работници Х Х
    Геогрофски обхват Х Х
    Фин. Състояние
    Парична постъпления Х Х
    Фин.стабилност Х Х
    Производство
    Обурудване Х Х
    Капацитет Х Х Х
    Трудосп.мотив. Х Х
    Организация
    Способности на
    Ръководството Х Х
    Предпр..ориентация Х Х
    Гъвкавост Х Х


    От така предложената таблица може да се направят следните изводи:
    *Основните силна страни на фирмата са свързани с високо качество на изделията, предлагани на достъпни цени. Положителна черта е качеството на обслужване на клиентите. Последното е следствие от добрата мотивация и правилният подбор.
    *Слабостите са главно липсата на реклама и географския обхват ,а също и сравнително ниския пазарен дял на фирмата. Липсата на достатъчно гъвкавостта също може да се приеме като слабост – особено при днешните нестабилни икономически условия. Капацитетът на фирмата е средно натоварен, което се свързва с пазарния дял.
    За по-голяма нагледност може да се приложи и следният SWOP – анализ:






    Силни страни на предприятието Слаби страни на предприятието
    1. Гарантирано високо качество на стоката;
    2. Наличие на конкурентно устойчив превоз;
    3. Добра квалификация на персонала;
    4. Ниско текучество на персонала – гаранция за максимално добро обслужване на клиентската маса;
    5. Финансова независимост от външни кредитори; 1. Ценообразуването е подчинено основно на ценообразуването от страна на производителя;
    2. Недостатъчна гъвкавост по отношение предмета на дейност;
    3. Средно натоварване на капацитета;
    Възможности на предприятието Заплахи за предприятието
    1. Потребителите се нуждаят от този продукт при извършване на всякаква дейност;
    2. Разширяване на рекламната дейност;
    3. Увеличаване на пазарния дял;
    Криза на международния пазар – има се предвид кризата в Ирак;
    Несъвършенства и/или промени в законовата уредба;
    Намаляване покупателната способност на българина;
    Наличието на множество конкурентни фирми в отрасъла



    Анализ на външната среда на фирмата
    Анализ на продукта, които фирмата предлага
    Характерно за фирмата, е че не произвежда продукти, а е ориентира в продажбата на такива, както и в извършване на услуга – превоз на горива.
    Фирмата предлага продажба на едро и дребно на гореизброените горивно-смазочни материали, както и превоз на същите от производителя до бази, посочени от клиента.
    Фирмата се стреми да поддържа реални и достъпни цени както на горивата, така и на транспорта.
    При транспортиране и превоз на продукция, с клиента се сключва задължително рамков договор за експедиция и превоз на горивно-смазочни материали. Юридически този договор регламентира отношенията между възложителя и превозвача, като засяга цена на услугата, права, задължения и отговорности на двете страни, заплащане на неустойка и пр. Така и предприятието и клиентът са защитени от евентуални технико-икономически проблеми. Всички разходи - по товарене, спедиция и пр. са за сметка на превозвача, като в редки или по-особени случаи е възможно договаряне. Характерна черта на този вид услуга е юридическата рамка и бързината на изпълняваната заявка. Също така е характерно и търсене на възможности за превоз и на друг вид горива – от типа на т.нар. “тъмни горива” – мазут, керосин и пр.
    При продажба на едро се осъществява спедиция и продажба на гориво от избрана от фирмата база на ЛУКойл Нефтохим-Бургас /Каспичан, Аспарухово, НХК-Бургас/ до обект, предварително посочен от клиента. В случая горивото се заплаща от разглежданото от нас предприятие ,а клиентът привежда сумата или плаща в брой след получаване на надлежно оформена фактура. Автоцистерните, с които фирмата разполага, позволяват комбинирано закупуване и превоз на гориво между различни клиенти, или между клиенти и фирмата-превозвач, ако последната има нужда от гориво. Възможен е и превоз на различен вид гориво с една и съща автоцистерна, предвид инвестицията в трактовката и тарирането на автомобилите.
    Продажбите на дребно се осъществяват на обектите - бензиностанции, които са ситуирани в централната част на гр.Варна и в Западна промишлена зона на града. Продажбите се осъществяват при следния ред:
    За фирмата съществуват два вида клиенти – редовни и случайни. Първите притежават клиентски карти, с персонален идентификационен номер, които отразява договорената отстъпка, начина на плащане или евентуалния месечен лимит за съответната кола. Чрез бар-код четец и специален софтуер тази информация достига до служителя на бензиностанцията, които въвежда зареденото количество гориво по съответната партида на клиента и издава фискален бон, в зависимост от предварително договорения начин на плащане – в брой, с чек, по банков път.
    По - специално и по - интересно е отношението към втория тип клиенти – тези, които случайно са заредили на обекта. Задължително им се предлага безплатен еднократен талон за зареждане на гориво с 5% отстъпка от цената на колонка. Освен това им се разяснява и предлага издаването на клиентска карта за редовно зареждане на гориво. Именно тук трябва да се подчертае силната необходимост от квалифицирани, добре обучени служители, настроени позитивно към привличане на нови постоянно зареждащи клиенти.
    Услугите, които фирмата предлага на пазара - продажба и транспорт – са свързани по-между си, предлагат различни възможности за комбинация и са необходими за дейността на всички предприятия и повечето физически лица.
    Като силно позитивна черта може да се посочи стратегическото месторазположение на обектите за продажба – в промишлената зона на град Варна, тоест съществуват възможности за привличане на клиенти с по-големи нужди от горива, чиито звена са в непосредствена близост до обектите за продажба.
    Фирмата не разполага с търговска марка, фирмен знак или цвят. При установяване промени в конюнктурата на пазара , има възможност да реагира незабавно, като коригира продажните си цени, както на едро, така и на дребно. Клиентите ,които закупуват продукти в по-големи количества биват незабавно уведомени чрез факс, електронна поща или друго съвременно средство за комуникация, при евентуална корекция на цените, независимо от посоката й /в увеличение или намаление /.

    Анализ на пазара
    Целевият пазар на фирмата е представен от физически лица и юридически лица. Може да бъде сегментиран по тези два признака, като целесъобразно е диференцирането на юридическите лица по начин на плащане, мащаб на извършваната дейност, а оттам и по количества заредено гориво.
    Физическите лица обикновено са от два типа :
     Случайни клиенти, за които се прави всичко възможно да бъдат привлечени като редовни;
     Еднолични търговци, извършващи таксиметрова дейност или друга в областта на малкия и среден бизнес. Те се радват на отстъпки от цената на зареденото гориво обикновено в 5-10% от цената на колонка.
    Не е целесъобразно и е безсмислено сегментирането на пазара по пол, възраст и други такива, предвид дейността на фирмата.
    Юридическите лица – клиенти на фирмата, могат да бъдат посочени в следните направления:
     Клиенти, които зареждат над 150л. гориво регулярно и плащат веднага в брой. Това са най-предпочитаните клиенти и се радват на особени преференции и отстъпки.
     Клиенти, които зареждат над 150л. гориво регулярно и плащат по банков път или на разсрочено плащане. Целта на фирмата е да превърне клиентите от този тип в такива ,които плащат веднага в брой, чрез предоставяне на по-изгодни цени на горивата.
    Фирмата не работи с юридически лица, които са на бюджетна или общинска издръжка.
    При транспортната дейност, клиентите са почти 100% юридически лица, които се нуждаят от големи количества горива /над 1 куб.м./ за оперативната си дейност и нямат възможност да си го набавят чрез собствен превоз. Възможно е диференциране по този параграф на клиенти в рамките на града, като и извън него, като няма преобладаващ дял – тоест и двата типа клиенти са равнопоставени като общ брой.
    Основни изисквания на всички клиенти на фирмата е те да бъдат обслужени бързо ,коректно да се оформят платежните и първичните счетоводни документи, както и да им се предлага гъвкава система на разплащане. Фирмата работи акуратно в това отношение, като ще се водят преговори с банка-партньор за извършване на плащания по безналичен път.
    Покупателните навици на клиентите не зависят много от цената на горивото, предвид сериозната необходимост на този вид продукт за бизнес – дейността. Тоест покупката на гориво от обектите или нуждата от превоз не може да се определи като емоционален акт, а по-скоро като средство за работа. Това е позитивна черта за дейността на предприятието – неговия пазар не зависи от модните тенденции на деня, а по-скоро от промяна жизнения стандарт на българина.
    Фирмата не се ангажира с прогноза относно заемания от нея пазарен дял, тъй като е малък, в следствие на високото ниво на конкуренция. Пазарът е постоянен, като основно влияние оказват доходите на населението и държавата в лицето на законодателната и данъчна система и политика. Поддържането на пазарните позиции и текущото удовлетворяване на потребителските желания, фирмата осъществява чрез бързина на изпълнение на предлаганите услуги, предлагане на гъвкавост при разплащане с контрагенти, предлагане на търговски отстъпки.

    Анализ на конкуренцията
    Пазарът на горивно-смазочни материали има голям обхват ,от гледна точка дистрибуцията на последните. Като конкуренти са представени голям брой малки и големи фирми, които се занимават с продажба на горива. Ето защо в този анализ не могат да бъдат посочени всички конкуренти – ще бъдат разгледани само най-мощните такива.
    Най-големи конкуренти за фирмата се явяват бензиностанциите, стопанисвани от европейски водещи компании – Shell и OMV.
    Други фирми от бранша, с по-малка величина са тези от веригата Star Power.Тяхната търговска дейност, /отнася се за всички по-горе изброени/ се разпростира на територията на цялата страна, което им осигурява едно силно конкурентно предимство. Като други преимущества могат да бъдат посочени по-продължителния престой на пазара, съответно значително по-големия обем продажби и по-голямата и по-добре изградена материално-техническа база. Основно различие между разглежданото от настоящата работа, предприятие и посочените по - горе фирми е степента на гъвкавост и способност за нагаждане при внезапни промени, както и във възможността за стабилен контрол и персонален поглед върху продажбеното обслужване на клиентите.
    Друго предимство на анализираната фирма се заключава във възможността за транспортно обслужване на клиентите – нещо ,което конкурентите, притежаващи вериги бензиностанции не предлагат на този етап.
    Горивата на “ЕПИЕС ТРЕЙД” ЕООД не се различават съществено като качество от тези на конкурентите, с изключение ,може би на OMV,където се предлага дизелово гориво и масла, внос от Австрия. Фирмата не заплашва стратегическите цели на конкурентите си ,както и техния имидж .
    Всичко казано дотук за конкурентите на предприятието може да бъде структурирано по следния начин:


    Фирма Силни страни Слаби страни

    “ЕПИЕС
    ТРЕЙД”
    ЕООД 1.Гъвкавост при разплащане.
    2.Високо кач. на горивата.
    3.Високо ниво на
    продажбено обслужване.
    4.Ниска транспортна себе -
    стойност. 1. Малък пазарен дял.
    2.Горивата се дистрибутират
    само в рамките на областта.
    3.Зависимост от цените на
    производителя-монополист


    SHELL
    OMV
    STAR
    POWER 1.Голяма дистрибуторска
    мрежа.
    2.Гарантиран произход
    и високо к-во на горивата
    3.Грандиозно построени бази,
    с комплексно обслужване. 1.Тромавост на организация-
    та поради по-голямата йерар-
    хична структура.
    2.Не извършване на транспортни
    услуги.


    Като главни конкурентни фирми по отношение на транспортната дейност на предприятието ,се явяват “Трейд Експрес” ООД и “Товарни превози”ЕООД, които разполагат с цистерни с по-голяма вместимост и съответно с по-ниска себестойност на превозваното гориво. Като основно предимство на разглежданата фирма може да се отчете възможността за комбиниране на превоз на собствено гориво с това на клиентите – нещо, което фирмите, които са само транспортно ориентирани не извършват като дейност.

    Анализ на икономическите,политическ и социално-културни фактори
    Икономическите и политическите фактори оказват изключително силно влияние върху дейността на фирмата в лицето на законодателството /всички условия ,при които се разрешава извършването на тази дейност/ и редица други условия, поставени от данъчното законодателство ,свързани с регистрация по ЗДДС и начисляване на ДДС, лицензни споразумения, при извършване на транспортна дейност, задължително използване на фискални апарати, задължително спазване на нормите на екологичното законодателство и др.
    От икономическите фактори огромно значение за успеха на фирмата имат икономическия растеж, инфлационните процеси ,процента на безработно население за областта – от гледна точка повишаване/ намаляване жизнения стандарт на населението, а оттам и повишение/ намаление употребата на горива.
    Голямо значение за дейността на фирмата има и изградената инфраструктура на град Варна. Разположението на обектите на продажба в близост до обекти на производство е силен позитивен фактор.
    Социално-културният фактор не оказва съществено влияние по отношение на употребата на горива, т.е. не се свързва с навиците и разбиранията на потребителите по отношение на колебанията в модата, стила на живот, религия и пр.

    Съпоставка на външна и вътрешна среда
    Връзката между външна и вътрешна среда, съпътстващи предприятието е много тясна. Външни фактори като икономическа конюнктура, законодателство и данъчен режим предопределят поведението на фирмата по отношение на пласментната, финансова и маркетингова политика.
    Основно отрицателно влияние върху вътрешната среда, оказва общата икономическа нестабилност за страната, прогресивните данъчни ставки и неплатежоспособността на голяма част от потребителите.
    Като цяло външната среда оказва негативно влияние и затруднява нормалното осъществяване на продажбения процес и растежа на фирмата.
    Изградената вътрешна среда е с позитивно значение за растежа на фирмата и нейния успех.

    Цел на фирмата
    Основната цел разглежданото предприятие е свързано с неговия растеж – от гледна точка увеличаване на клиентите и в двете й направления.
    Нека разгледаме подцелите на фирмата, като ги класифицираме по следния начин:
    1.Вътрешни цели:
    -запазване на всички клиенти до момента;
    -привличане на т.нар.”случайни” клиенти като постоянни;
    -договаряне намаляване процента на разсрочените разплащания;
    -увеличаване на плащанията в брой – в момента на покупка;
    2.Външни цели:
    -завоюване на нови пазари – извън областта;
    -привличане на стабилна банка за партньор при разплащанията от страна на клиенти.
    3.Средносрочни цели:
    -запазване духа на екипност сред персонала;
    -обновяване на технико-материалната база;
    4.Дългосрочни цели:
    -закупуване на нови автоцистерни;
    -построяване на нова собствена бензиностанция;
    И за двете стратегически бизнес единици е валидна обща основна цел – завоюване на нови позиции ,клиенти и пазари.

    Формулиране на стратегии
    Формулирането на стратегии се извършва от гледна точка на факта, че стратегиите са пътищата, начините, насоките за постигане на целите на фирмата.
    Като основен начин за увеличаване на клиентите се предвижда назначаване на мениджъри по продажбите, които да изготвят и предлагат оферти на потенциални клиенти. Заплащането на тези служители ще бъде на базата на постигнати резултати, ето защо ръководството счита че те ще бъдат добре мотивирани да работят повече и по-този начин да доближат фирмата до поставените цели.
    За запазване екипността сред персонала – която е от стратегическо значение за работата на фирмата – се предвижда провеждане на съвместни мероприятия .
    За намаляване процента на клиентите, които плащат разсрочено се предвижда създаването на привлекателни пакети от услуги и преференциални цени.
    За увеличаване на пазарния дял извън областта се предвижда регулярни командировки на най-способните мениджъри по продажбите, които да разработват нови пазари за фирмата.

    Функционални стратегии
    Маркетингова стратегия
    Маркетинговата стратегия е насочена към разширяване на вече установени пазари. Това се предвижда да бъде осъществено като се започне транспорт на други горива освен по-горе посочените. Разширяването се предвижда да продължи в период от една година. Осъществяването на зададените приоритети ще бъде резултат от следния маркетингов микс:
    o Продукт-фирмата ще се стреми да поддържа високо качество на обслужване; експедитивна форма на изпълнение на заявките;
    o Ценова политика-цените са под влияние главно на три фактора: цени на горивата от производител, цена на транспорт и начислените данъци. Основно политиката на фирмата е насочена към минимизиране на разходите ,с цел постигане на конкурентно ценово предимство – и по-възможност минимизиране зависимостта от цените на производителя, чрез ниски разходи за управление и ръководство, които да ги компенсират.
    o Пласмент-продажбата на продуктите ще продължава да се извършва досега експлоатираните обекти ,като ще продължава да се обръща приоритетно внимание на продажбите на едро.
    o Промоция-стратегията е насочена към предлагане на продукти в комбинация на други такива. Например продажба и доставка на гориво от фирмата и т.н. Предвижда се и осъществяване на рекламна кампания по местните кабелни телевизии и радио. Фирмата ще провежда политика на насърчаване на продажбите ,като продължава да прави отстъпка от цената при закупуването на по-големи количества горивно-смазочни материали; при непосредствено заплащане в брой, при използване на комплексната услуга : продажба –превоз.

    Финансова стратегия
    Финансовата стратегия на фирмата се основава на съотношението имущество-собственост. Фирмата разполага със средно голяма по стойност собственост. От гледна точка на бързия оборот на вложените средства, фирмата не предвижда заемането на чужди средства.
    Насърчителната дейност, която фирмата предвижда да създаде и в двете си бизнес единици ще доведе до още по-бърза възвращаемост на вложените средства. Вместо да заплаща за използването на заемен капитал, фирмата ще предпочете да използва тези средства в рекламна дейност.
    Именно за това финансовата стратегия е насочена към влагането на средства в активна рекламна и насърчителна дейност ,което ще доведе в по-дълъг период, до натрупване на капитал, позволяващ пълноценно осъществяване на маркетинговата стратегия. Финансовата стратегия предвижда и дългосрочна инвестиция и в двете стратегически бизнес единици – построяването на нов обект и закупуване на нова автоцистерна, при достигане на целите на предприятието за завоюване на нови клиенти.

    Производствена стратегия
    Фирмата не предвижда започване на производство на стоки. Запазването и разширяването на досега съществущата продуктова структура са приоритет на висшето ръководство. Не се предвижда създаването на нова стратегическа-бизнес единица, тъй като двете сега съществуващи напълно задоволяват експлоатирането на обектите и ще бъдат достатъчни дори и при евентуално разширяване на пазара.
    Разбира се, предвижда се възможното разширяване на самите бизнес единици – на тяхната вътрешна структура.

    Организационна стратегия
    Ръководството на фирмата ще се стреми да създава и запазва добра организация, в която да работят хора с висока степен на мотивация и отговорност. Ръководството е привърженик на прекия контакт между него и работниците, поддържа диалогичен и демократичен стил на управление и в този смисъл организационната структура се отличава с ниска степен на йерархичност.
    И двете бизнес единици имат самостоятелни ръководства, пряко подчинени на собственика на капитала.
    От гледна точка мащаба на дейността, фирмата е принудена да поддържа счетоводен отдел и за двете бизнес единици. Предвижда се обаче намаляването на офис-персонала, с цел минимизиране на разходите по административна дейност на фирмата. Стратегията е и двете бизнес единици да бъдат обслужвани от един офис, като персонала им да бъде обединен, а служителите да бъдат пренасочени или преквалифицирани в помощ на счетоводната служба или да се занимават с безналичните плащания, при евентуални договорни споразумения с банков партньор.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  9. #809
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    КУРСОВА РАБОТА
    На тема:
    Стратегически план на търговско предприятие \"Епис трейд\" ЕООД.

























    2003г.
    Резюме - анотация

    Предприятието, което ще бъде разгледано в настоящата работа е “ЕПИЕС ТРЕЙД” ЕООД - гр.Варна. Фирмата е регистрирана, за да извършва следните видове дейности:
    ? стопанска дейност в областта на търговията с горивно-смазочни материали, които включват:
    • автомобилен бензин;
    • дизелово гориво;
    • газьол за промишлено-комунални цели;
    • масла;
    • греси;
    • антифризна течност;
    и
    ? товарно-превозна дейност на същите от базите на производителя /ЛУКойл НефтоХим-Бургас/ до базите на потенциалните клиенти или до собствените бази.
    Фирмата е сравнително нова - тя е регистрирана и присъства в бизнес пространството от началото на 2000 г.
    За осъществяване на търговските си цели, предприятието разполага с една собствена бензиностанция, намираща се в чертите на гр.Варна и две бензиностанции, наети чрез договор от “Товарни превози” ООД - гр.Варна.
    За осъществяване на превозната си дейност и транспортни услуги, предприятието разполага със собствени тарирани автоцистерни.
    Най-характерно за дейността на фирмата е ,че последната се осъществява в една променлива и динамична бизнес - среда, като стратегиите в нея са насочени основно към качествено и бързо обслужване на съществуващите клиенти, завоюване на нови позиции на пазара, чрез привличане на нови потенциални клиенти, запазване на традиционно коректни отношения с настоящите партньори и контрагенти.
    Фирмата е съставена от две основни стратегически бизнес - единици, които имат самостоятелно ръководство, подчинено директно на едноличния собственик на капитала, извършват самостоятелна икономическа дейност: продажба на гориво-смазочни материали и спедиция, превоз и транспортни услуги, свързани с гориво - смазочни материали в чертите на Република България.
    Персоналът на предприятието също е различен за двете бизнес единици : освен счетоводни специалисти и офис - асистенти за двата вида дейност, фирмата наема чрез трудов договор служители, които да обслужват клиентите на бензиностанциите и водачи на автоцистерните. Фирмата няма изградено звено за ремонт.
    Стратегическият план на фирмата ще бъде разгледан в следната последователност:

    Стратегически план на “ЕПИЕС ТРЕЙД” ЕООД
    1. Насоки за дългосрочно развитие
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  10. #810
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    ПРОЕКТИРАНЕ НА ФУНКЦИОНАЛНА ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА















    2008

    Въведение
    В нашето динамично време, управлението на една организация представлява сложна и отговорна работа, независимо от това дали тази организация е държавна или частна, малка, средна или голяма, дали е стопанска или нестопанска.
    Динамичната и нестабилна бизнес среда поставя пред ръководителя на съвременните организации редица предизвикателства, което налага необходимостта от повишаване на тяхната гъвкавост. Следствие от тази нестабилност са сложните проблеми, свързани с условията на производство и реализация, които често водят до неадекватни управленски решения. Създаването и запазването на сравнителни конкурентни предимства са свързани с много рискове: тенденция на насищане на повечето пазари, влошаване на демографската структура на населението, растяща конкуренция, глобално намаляване на ресурсите и растящи изисквания за опазване на околната среда, особености на нови технологии, скъсяване на жизнения цикъл на продуктите. Ефективното управление на организациите изисква от техните ръководители да разчитат на собствените си ресурси – опита, специфичните знания, умения, време. Те се използват не само за ръководене и мотивиране на персонала, но и за разбиране на ситуациите и проблемите, за техния компетентен анализ, за вземането на решения и за тяхното изпълнение чрез преки действия или чрез екип от хора. От преуспяващия мениджър се изискват много качества: да формулира адекватни и реалистични цели на организацията, да управлява промените, да ръководи успешно подчинените си.
    Управлението на организацията се разглежда като процес на разкриване на връзките между ключовите елементи в нея – структура, хора, цели и задачи, технологии, неформални групи и култура и стратегията, която резултатира в ефективното управление на нейното развитие.
    Организационно-структурното изграждане на управлението е централна проблемна област в науката за управление. От своя страна всички ръководители от по-висок ранг също са осмислили и са твърдо убедени, че от ефективността на организационните структури на управление в много голяма степен зависи ефективността на функциониране на системата, която те ръководят. Организационната структура дава най-точната и вярна картина за това как се управлява бизнеса.

    І. Теоретична част
    1. Същност и характеристика на организационната структура на управлениe
    Терминът “организация” обхваща три независими реалности, които само контекстът може да идентифицира:
    • определено състояние, взаимно разположение, взаимовръзка и взаимодействие между отделните части на едно цяло, т.е. организацията като структура;
    • дейстия, насочени към внасяне на необходимото равновесие в определена съвкупност от елементи, привеждането им в определен ред, установяване между тях на определени взаимоотношения, т.е. организацията като функция, като дейност, като процес;
    • някаква социална система, изкуствено създадена група хора, преследващи обща цел, т.е. организацията като фирма, учреждение и т.н.
    Организирането е една от основните функции на управление. Като функция то представлява съвкупност от еднородни работи, дейности и процедури, свързани с проектирането, изграждането и внедряването на формалната организационна структура в една организация. Организирането може да се разглежда и като процес, чието предназначение е създаване на една организационна структура. Всеки организационен процес има две страни. Първата – създаване на структурните поделения на организацията /нейната йерархия/, и втората – разпределение на пълномощията.
    В една организация съществуват различни структури. Организационната структура на организацията представлява съвкупността от връзки и взаимоотношения между отделните нива на управление и отделните функционални области. Те са построени във форма, която дава възможност за най-ефективно достигане целите на организацията. Организационната структура е такова подреждане и съотношение на отделните звена и групи персонал, чиято дейност осигурява формирането и изпълнението на фирмената стратегия. Тя е своеобразна конструкция на управлението на търговската фирма, включва каналите за комуникация и информационните потоци, преминаващи по тези канали и съчетава в себе си всички организационни връзки и взаимодействия за изпълнение стратегията на фирмата.
    По същество изпълнението на целите, на предмета на дейност на търговската фирма се осществяват в голяма степен и чрез организационната й структура, която е и интегриращият елемент на системата на нейното управление. Тя съчетава в себе си всички организационни връзки по изпълнението на поставените цели.
    Организационната структура на управление е обект, който подлежи на проектиране, изграждане, внедряване и промяна. Целите на една организация могат да се постигнат с различни варианти на организационната структура. Не може да се говори за оптимална организационна структура; тя просто е добра или лоша. Тя винаги има следствен характер, т.е. висшето ръководство на една организация първо трябва да е наясно с нейната стратегия и цели и след това да пристъпва към проектиране, изграждане или промяна на организационната структура. Всяка по-голяма промяна в целите на една организация трябва да води до промяна и в нейната организационна структура.
    Организационната структура може да се разглежда в две направления:
    1. Като начин за съчетаване и установяване на взаимовръзки между частите на системата на управление на фирмата, включващи както съдържателни, така и формални характеристики;
    2. Като устойчиво единство на елементите на техните връзки и отношения, взети като единно цяло.
    Разглеждана като начин за съчетаване и установяване на взаимовръзки на частите на търговската фирма като цяло, организационната структура се представя в единство от различни структури от линейни и функционални отношения.
    Представена като устойчиво единство на елементите на системата на управление, на техните връзки и отношения, организационната структура се разкрива от позицията на целите на управлението, от позицията на разпределение на правата и отговорностите между отделните структурни звена и последователността на движението на информацията между тях.
    Чрез организационната структура търговската фирма осигурява и регламентира пълна отговорност на всяко структурно звено по изпълнение на поставените задачи, съгласуваност в съвместната дейност, ефективни взаимодействия между отделните звена, концентрация на правата и отговорностите на всяко звено, действен контрол върху търговско-стопанската дейност. Търговската фирма от своя страна е сложна система с определена специфика, със свои количествени и качествени характеристики – предмет на дейност, икономически взаимоотношения, търговска мощ, регионална принадлежност и др., което предполага конкретизация на дейността, свързана с изграждане на организационната й структура.
    Съвременните организации изискват организационни структури, динамично адаптиращи се към конюнктурните пазарни условия, координация и контрол, реализирани чрез качествено нови фирмени структури. В тези структури трябва да се формират такива управленски звена, които обхващат по най-ефективен начин целия иновационен процес – от генерирането на идеи чрез трансфера до усвояването на нововъведения. Генерирането на идеи по естествен път се прехвърля за разработване от създадените групи за иновации. В практиката на развитите страни тези схеми на движение на идеите намират израз в множество модификации на фирмените структури, познати като организационни структури на развитието. В този смисъл при изграждане на организационната структура на фирмата трябва да се отчита световният положителен опит.
    Най-важните характеристики на организационната структура могат да се обобщат като:
    • форма на разпределение на труда в управляващия субект при реализиране на функциите на управление;
    • съвкупност от структурни елементи, образуващи йерархия;
    • проявление във вид на формално утвърдени и фактически възникващи връзки между структурните елементи;
    • съвкупност от определен брой звена, чиито действия са свързани с разработването и формулирането на взаимодействието върху управлявания обект.
    Безспорно една от основните и най-важни отличителни черти на организационната структура на управление е йерархичният й строеж. Организационно-структурната йерархия в управлението съответствува на йерархията на целите на управлението, като целта на един подчинен орган е средство за постигане на целта на горестоящия орган. Това е отличителен белег за разлика от йерархията, заложена в сложните технически системи. Звената от дадено равнище обуславят целенасочената дейност на звената от по-високо равнище, но не я предопределят напълно. На тях е предоставена определена автономност на действие по отношение на вземаните решения.
    Йерархичният принцип е един от най-древните и изпитани принципи на организация, универсалността и значението на които трудно могат да се оспорват, дори когато между подсистемите от различен ранг няма отношения на подчиненост. Това е обективно необходим принцип за изследването на структурите на реалните системи. Трябва да се има предвид обаче, че организационно-структурната йерархия има свои характерни черти, които се свеждат главно до това, че тя е многостепенна, многоцелева система на решение, т.е. характеризира се с наличието на йерархични отношения между центровете на решение. Съществуването на висш център за вземане на решения в качеството си на команден елемент е основната отличителна черта на тези системи.
    Решенията, вземани на най-високите равнища, се характеризират по следния начин:
    • отнасят се до големите подсистеми или до по-широки аспекти на поведение на системата в цялост;
    • имат перспективен характер и изискват значително по-дълъг период на разработка;
    • отнасят се до сравнително по-устойчивите аспекти на поведение на цялата система;
    • съдържат по-голяма неопределеност и са по-трудни за квантифициране и алгоритмизиране.
    Терминът “високи равнища” е донякъде условен. В едно промишлено предприятие най-високото равнище в организационната му структура е изпълнителният директор или управителят. Освен заместниците му към високите равнища могат да се отнесат в определени случаи, ако се касае за голяма фирма, и директорите на заводи и техните заместници. Към ръководителите от средно равнище се отнасят началниците на производства и на цехове, както и ръководителите на общофирмените функционални отдели. Ръководители от нисше равнище са началниците на участъци и майсторите, както и всички други от техния ранг.
    Измененията в организационните структури на управление, които регулярно се правят с цел усъвършенствуванията им, се налагат от различните вътрешни и външни причини и фактори. Основният принцип е формулиран от Алфред Чандлър – “структурата следва стратегията”.
    Едно от главните свойства на управленската структура е нейната гъвкавост. Устойчивостта и гъвкавостта са важно изискване към всяка структура, защото чрез тях се провява съчетаването на статиката и динамиката на системата.

    2. Особености на организационно-структурните параметри при функционалната структура
    Организационната структура на управление се характеризира чрез система от показатели, която отразява нейни съществени черти. Някои от тях разкриват външните проявления, свързани предимно с формата, а други са насочени към вътрешните характеристики, в които се преплита нейното съдържание. Взети заедно, те могат да дадат пълна характеристика на конкретна организационна структура на управление и по този начин да се направи оценка на нейното състояние. Тези показатели се наричат организационно-структурни параметри. Параметрите на организационната структура на управление имат някои важни особености:
    • не всички се поддават лесно на квантифициране – количественото им изразяване често е продукт на субективна оценка на изследователя
    • в различните организации те могат да имат различни значения, което до известна степен може да обуславя и различната ефективност на организационните им структури на управление. В същото време еднаквите значения на организационно-структурни параметри в различни организации не могат да бъдат предпоставка за еднаква ефективност при функционирането на системите им за управление, тъй като ефективността се обуславя от множество фактори.
    Основните организационно-структурни параметри в управлението на всяка стопанска единица са:
    • броят на равнищата на управление
    • броят на управленските звена
    • числеността на управленския персонал
    • типът на структурата на управление
    • мащабът на управляемост
    • организационно-структурният статус
    • системата организацинно-структурни комуникации
    • степента на разпределение на отговорностите
    Първите четири характеризират организационната структура на управление в статика. В зависимост от целите на използуването им в определени случаи към тях можем да отнесем и някои от останалите. Системата организационно-структурни комуникации е параметър на структурата на управление в динамика и характеризира организационно-структурното взаимодействие. Към тази група могат да се отнесат също мащабът на управляемост, организационно-структурният статус и степента на разпределение на отговорностите.

    3. Структуроопределящи фактори
    Структуроопределящите фактори са онези съществени особености на стопанската единица, които влияят и самите те изпитват влиянието на основните организационно-структурни параметри. Към тях трябва да се отнесат и някои външни по отношение на разглежданата система условия.
    Съществуват различни класификации на факторите, влияещи върху структурата на управление. Тъй като те изразяват различни параметри на управлявания обект и на управляващия субект, както и някои условия и ограничения извън тях, могат да се обособят следните три групи структуроопределящи фактори:
    • фактори, които характеризират обекта на управление
    • фактори, които характеризират субекта на управление
    • фактори, които характеризират околната среда
    Многообразието на параметрите, които характеризират обекта и субекта на управление, налага по-нататъшното обособяване на отделни подгрупи фактори в тях.

    3.1. Фактори, които характеризират обекта на управление
    Тук трябва да се има предвид, че при вземането на решения и при осъществяването на конкретни действия центровете на решение в управляващия субект регламентират ресурсите и методите за тяхното постигане, като преодоляват смущенията и настъпилите отрицателни отклонения. В тази група фактори могат да се обособят две подгрупи:
    • фактори, които характеризират разнообразието и количеството на съставните елементи на управлявания обект. Конкретни структуроопределящи фактори в рамките на тази подгрупа са:
    - мащабът на производството
    - типът на производството
    - броят на производствените работници
    - характерът на продукцията
    - степента на автоматизацираност на производствения процес
    - номенклатурата на средствата и предметите на труда
    • фактори, които характеризират разнообразието и количеството връзки между съставните части на управлявания обект. Към тази подгрупа се отнасят:
    - броят на устойчивите предметно-енергийни връзки между поделенията в производствената структура
    - организацията на производството
    - технологията на производството
    - производственият цикъл
    - кооперирането и разделението на труда на производствените работници

    3.2. Фактори, които характеризират субекта на управление
    Тук се включват основните елементи на системата за управление:
    • целите на управление
    • функциите на управление
    • управленските решения
    • персонал
    • методи на управление
    • технология на управление
    • други
    Всички те влияят пряко върху организационната структура на управление, но степента на влияние е различна. Някои от тях влияят почти върху всички основни структурни параметри, други само върху част от тях. Освен това всеки от посочените фактори може да се разглежда като съвкупност от елементи и той може да се диференцира на няколко елемента, които всъщност са отделни фактори.

    3.3. Фактори, които характеризират околната среда
    Към тях се отнасят:
    • нормативната база на управление
    • научно-техническото развитие
    • перспективите за развитие на отрасъла
    • ограниченията и измененията на ресурсоосигуреността на системата, наложени отвън
    • други
    Структуроопределящите фактори са свързани помежду си и много от тях си влияят взаимно. Изключително значение за правилното проектиране или внасяне на изменения в организационната структура на управление има установяването на конкретното влияние на даден фактор върху съответните структурни параметри. Необходимо е да се определят направленията на изменението на параметрите вследствие на изменението на този фактор, а след това и дълбочината на това изменение. Количественото изразяване както на изменението на фактора, така и на дълбочината на изменението на параметрите е важна предпоставка за разработването на организационни нововъведения. Но то се затруднява, тъй като някои фактори трудно се поддават на квантифициране. Това до известна степен важи и за организационно-структурните параметри тип на структурата и системата комуникации.

    4. Основни фактори и изисквания при изграждането на функционалната структура
    Организационната структура оказва непосредствено влияние върху ефективността на управлението на търговската фирма. Основа за формиране на организационната структура са целите и стратегията на фирмата, обемът и структурата на търговско-стопанската дейност, средата на функциониране, съставът на управленските функции. Измененията в характеристиките на тези фактори в значителна степен определят критерия за избор на възможните структури. Взети в съвкупност, тези фактори са взаимно обусловени и се намират в тясна връзка и взаимозависимост. Трябва да се имат предвид и разликите при структурирането на съществуващи и новосъздавани фирми с техните предимства и недостатъци. Основното е да се отчитат конкретните условия и въздействената сила на отделните фактори.
    В хода на развитието на търговската фирма могат да настъпят периоди, когато организационната структура забавя изпълнението на възприетите цели. Тези несъответствия се проявяват в нарушаване нормалното функциониране на фирмата като цяло, във вземане на забавени и необосновани управленски решения, в недостатъчна информационна осигуреност. Всичко това се преодолява чрез привеждане на организационната структура в съответствие с настъпилите изменения – промяна във връзките и отношенията, промяна в обема и характера на функционалните задължения на отделните звена и др.
    Стабилността на целите е от първостепенно значение за изграждане организационната структура на търговската фирма. Целите на управлението определят нейното бъдещо състояние, нейната стратегия. Те са изходна база за подготовка и вземане на всяко управленско решение. Целите – това е желаното състояние на търговската фирма в бъдеще. В управлението трябва да се оцени всяка функция и всеки вид дейност на фирмата, изхождайки от приноса в постигане на целите. Съобразно целите се формира и функционалната структура, която играе ролята на механизъм за тяхното реализиране. Това се постига чрез изграждане на организационна технология, която регламентира изпълнението на функциите и последователността на начините за вземане на управленско решение. По този начин придобива завършен вид организационният процес, който изразява динамиката на управленската дейност.
    Нарастващата необходимост от стратегическо управление в условията на пазарната икономика е основание за водещата роля на стратегията при формиране организационната структура на търговската фирма, т.е. силната зависимост между стратегия и структура и определящата роля на стратегията в това отношение служат като изходен момент и при създаването и усъвършенстване на организационната структура. Стратегията се възприема като програма за действие, а така също и като разпределение на приоритетите и ресурсите по постигане на целите. Тя показва начина на използване на ресурсите за максимално изпълнение предмета на дейност на фирмата, т.е. за постигане на такова състояние на фирмата, към което тя се стреми. В този аспект е и функционалната зависимост между стратегия и структура.
    Фактор за изграждане на организационната структура на търговската фирма е и съставът на управленските функции. Функциите и структурата са взаимосвързани елементи на системата на управление на фирмата, проявяват се като форма и съдържание на управленския процес. Съдържанието и формата на всяко явление са взаимно обусловени, и тъй като съдържанието на управлението се реализира чрез функциите, а формата чрез структурата, то те са взаимно зависими. Следователно съществува единство между функции и структура. То предполага първичност на функциите и вторичност на организационната структура.
    Управленските функции определят задачите на отделните структурни звена. Всяка функция притежава адекватно организационно покритие и обратно – за всяка част на организационната структура са фиксирани една или няколко функции. Извън рамките на организационната структура е невъзможна реализация на управленските функции, невъзможен е и самият управленски процес. Това обуславя необходимостта от точно определяне на състава, характера и сложността на управленските функции. Тяхното подреждане и взаимна връзка създават възможности за развитие на организационната структура на фирмата като цяло.
    Нарастващата динамика на външната среда на организацията също рефлектира върху нейната организационна структура. Това организационно многообразие увеличава трудностите по детерминирането, анализа и оценката на организационната структура. Независимо от това има общо в поведението на организацията и нейната структура спрямо динамиката и изискванията на външната среда.
    Определено значение за изграждане на организационната структура има и квалификацията на персонала. Тук прецизната подготовка и подбор са особено необходими, тъй като персоналът ще изпълнява взаимозаменяеми управленски функции. Това е силна мотивационна нагласа и условие за създаване на благоприятен социален микроклимат.
    Върху изграждането на организационната структура влияят и факторите обем и структура на стокооборота и състояние на материално-техническата база. Ръстът на обема на стокооборота в съвременната организация на търговската дейност, усложняващата се технология на търговските процеси, свързани с увеличаване обема на стоковото предлагане, с изискването за ефективна връзка чрез пазара между структурата на производството и структурата на потребителското търсене, обуславят и съответни организационни модели на управление на фирмата.
    Като цяло изискванията при изграждане на организационната структура се свеждат до:
    • наличие на ясно формулирани цели
    • простота на организационните връзки
    • ефективна и точна информационна осигуреност
    • единство в действията на структурните звена и отделни категории персонал
    • ясна и точна диференциация във функционалните права и задължения

    5. Принципи на изграждане на функционалната структура
    При формирането на организационната структура трябва да се спазват изискванията на редица основни принципи:
    1. Обосноваване на организационната структура от първичността на управленските функции – всяка функция е относително самостоятелен вид управленска дейност и се характеризира с еднотипност на използваната информация, с еднаквост на разработваните решения и професионален състав на кадрите. Специализацията и обособяването на структурните звена се осъществяват върху основата на съществуващите функции и трудопоглъщаемостта на тяхното изпълнение.
    2. Оптималност на структурата – този принцип предполага оптимално съотношение между специализация и концентрация на управленската дейност.
    3. Адаптивност на организационната структура – тя създава възможности за реагиране на структурата на настъпващите изменения на външната и вътрешната среда.
    4. Принцип за единство на разпределителност и персонална отговорност – той изключва дублирането и паралелизма в системата на управлението, отстранява двойствеността на подчинения и възможността за получаване на противоречиви по съдържание управленски въздействия. Този принцип осигурява точно регламентирани права и задължения между функционални звена и мениджъри. В основата му стои изискването – всяко звено трябва да има мениджър с точно определени права и отговорности. Това означава относителна завършеност и обособеност на конкретната управленска функция.
    5. Диапазон на контрола – този принцип изисква ограничаване параметрите на въздействие на структурните звена. Нормата за управляемост, която е в основата на този принцип, означава наличие на критичен предел, зад който по-нататъшното увеличаване броя на подчинениет намалява ефективността на управлението.
    6. Установяване на точни граници между линейно и функционално ръководство. Линейното ръководство осъществява оперативно управление на фирмата, а функционалните ръководители – дейността в обхвата на конкретната управленска функция, като оказават на линейните ръководители помощ, осигуряват им необходимата информация.
    Практическата реализация на тези принципи създава възможности за развитие на организационните структури, които съответсват на изискванията на фирмената дейност, на териториалните особености и осигуряват ефективно функциониране на фирмата като цяло.


    ІІ. Практическа част
    1. Представяне на организацията
    Предприятие “Язовири и каскади” извършва технически контрол и експлоатация на язовирите, напорните и безнапорните деривации и прилежащите им хидротехнически съоръжения от системата на НЕК – ЕАД. Участва в прогнозирането и управлението на водните ресурси, като осигурява баланс между интересите на обществото и дружеството.
    В процеса на изследване на предприятие “Язовири и каскади” като най-подходящи за целите на проучването бяха определени отдел “Технически”, отдел “Поддържане”, ЦРБ – София и язовирен район “Чаира”.
    Трудовата дейност на специалистите от отдели “Технически” и “Поддържане” дава облика на специфичната дейност на предприятието. Работата там е свързана с психическо натоварване, високо ниво на отговорност и динамичност. ЦРБ – София беше избрана поради факта, че там се трудят много и различни работници и специалисти – шлосери, механици, строители, автомонтьори, шофьори, бояджии, дърводелци, стругари, счетоводители, снабдители и др., което предполага събирането на едно място на хора с различно образование, опит и квалификация,.с голям процент мъже и възрастово разнообразие. Язовирен район “Чаира” беше предпочетен пред останалите язовирни райони поради неговата стратегическа енергийна роля /долен изравнител на АЕЦ “ Козлодуй”/. Това обуславя изключително високата професионална подготовка, високо психическо натоварване поради екстремните условия на работа, както и изключително високо ниво на носената отговорност.
    За целите на настоящата разработка ползвам предоставените ми данни на изследване, в което участват 83 служители в предприятие “Язовири и каскади”. Изследваните лица са от четири основни формални структури на предприятие “Язовири и каскади”: отдел “Технически”, отдел “Поддържане”, Централна ремонтна база София и язовирен район Чаира. Тези структури имат следните характеристики:

    Отдел
    ”Технически” Отдел
    ”Поддържане” ЦРБ
    София Яз. район
    “Чаира”
    Средна възраст 48 52 41 39
    Мъже % 69,12 % 75,68 % 83,45 % 61,20 %
    Жени % 30,88 % 24,32 % 16,55 % 38,80 %
    Висше
    Образование % 92,00 % 87,56 % 34,12 % 92,00 %
    Средно
    Образование % 8,00 % 12,44 % 65,88 % 8,00 %

    2. Организационна структура
    В предприятието съществува следната структура:













    С непрекъснати линии са означени организационните връзки, а с пунктираните – съществуващите комуникационни връзки вътре в организационната структура.
    За структурата на предприятието е характерно строга йерархичност в разпределение на отговорностите и изключително висока специализираност на трудовата дейност на служителите. Между отделните формални структури съществуват управленски и оперативни връзки в процеса на извършване на специфичната за предприятието дейност, която изключва тяхната заменяемост.
    Дейността на предприятието се извършва в осем обособени функционални звена със следните основни функции и отговорности:
    • Отдел “Технически”: осигурява техническа експлоатация на хидротехническите съоръжения, извършва сложни измервания и анализи за състоянието на обектите, координира и контролира техническата дейност на язовирните райони и бази.
    • Отдел “Поддържане”: извършва ремонтна и строителна дейност, осигурява техническа безопастност и охрана на труда, координира ремонтната дейност в язовирните райони и бази.
    • Отдел “Финансово – счетоводен”: извършва финансово – счетоводен контрол в системата на предприятието.
    • Отдел “ТРЗ, ИП и Е”: изпълнява задачи свързани с планирането и подобряването на икономическата ефективност.
    • Отдел “Административно – стопански и персонал”: административни и организационни дейности, иновации, договаряне и оповестяване на населението, гражданска защита, отбранително мобилизационна подготовка.
    • Юрисконсулт: осигурява правната защита и помощ на ръководството във връзка с изпълнението на основните цели и задачи на предприятието.
    • Язовирни райони: обезпечават техническата експлоатация на хидротехническите обекти на място.
    • Ремонтни бази: осигуряват извършването на профилактичната и ремонтна дейност на хидротехническите обекти .
    За изпълнението на тези дейности към основните структурни звена се обособяват групи от специалисти, притежаващи необходимата квалификация и опит.

    3. Естество на работата в организацията
    Специалистите от предприятието контролират и анализират състоянието на контролно измерителните системи (КИС), посредством които се следи за протичащите в язовирните стени явления и процеси. Изготвят се “Програми за технически контрол” и “Аварийни планове” за действие при екстремни условия.
    В предприятието се използват съвременни компютъризирани методи за пренос и обработка на измерените от КИС данни. Специалистите имат голям опит в поддържането на хидротехнически съоръжения и изготвяне на експертни оценки за тяхното състояние.
    Изискванията към служителите са различни в зависимост от строго определената дейност, която извършват. На първо място е тяхната професионална квалификация, образование и подготовка, както и натрупания опит. За непрекъснатото усъвършенстване на специалистите от значение е тяхната повишена самоинициативност при търсене на проблеми и тяхното разрешаване. Важна е и способността за изучаване на частите, разлагане на проблемите и взиране в подробностите.
    За този тип дейност от значение е и характера на човек. Като се позоваваме на формулираната в литературата структурата на характера можем да кажем, че най-подходящи са хора със силен характер от доминиращ интелектуален облик. Те проявяват принципност, устойчивост, вглъбеност, наблюдателност, впечатлителност. Подходящи са и хора с доминиращ волеви облик и силно изразени практичност, безстрашие и експанзивност. За предпочитане е служителите да са с уравновесен характер, емоционално стабилни, да реагират бързо и енергично, находчиви и съобразителни, лесно адаптиращи се към нова обстановка и работоспособни, хора с устойчиви стремежи и интереси, преследващи поставените цели, енергични и работещи с пълно себераздаване и увлечение.
    За служителите е от особено важно значение да се познават взаимно и да изпитват доверие един към друг, взаимно да се подкрепят и конструктивно да разрешават конфликтите, възникнали в процеса на работа, трябва точно и недвусмислено да комуникират един с друг.
    В процеса на работа възникват критични ситуации, които изискват моментно решение. То трябва да носи в себе си анализ и синтез на проблемите, начините за разрешаване, включващи незабележими на пръв поглед връзки и съставни части. Силно развитата памет също е предимство при изпълняване на тези дейности. В някои случаи от особено голямо значение е двигателната памет, т. е. запаметяването на точно определени действия, операции, реакции, а в други-оперативната словесно – логична памет – формули, понятия, съждения. Прояви на агресия, раздразнителност, емоционална лабилност, неадекватност, неувереност и лесна уморяемост са нежелателни, а в определени екстремни условия и недопустими.
    Една от добрите страни на организацията в предприятието е създадената система за осъзнаване на важността на нещата и запазването им прости въпреки постоянния натиск за тяхното усложняване. Установеният ред предпазва хората да полагат неефективни, изтощителни усилия за търсене на решения. Числеността на персонала ограничава броя на възможните начини за лично взаимодействие и опростява факта, че с увеличаване на заетите във фирмата в аритметична прогресия, броят на възможните взаимовръзки и взаимодействия между тях нараства в геометрична прогресия. Една по-всеобхватна и постоянна характеристика в предприятието е уважението към работника. От една страна това са многото социални облаги – добро заплащане, здравно обслужване, регламентирани почивки през работно време, столове, бюфети, курортно дело и др. и от друга страна действията на ръководството ясно и обосновано да посочва очакванията си от работника и да му осигури условия да разгърне възможностите си и да даде своя принос за изпълняване на служебните си задължения.

    4. Особености на функционалната структура
    Според данните от изследването, в него са включени хора с еднакъв статус в трудовата група. В експерименталните групи хората си сътрудничат и си помагат взаимно и рядко се наблюдава съперничество с оглед на евентуално повишение или допълнителни материални облаги. Това е следствие от строгата йерархична структура на предприятието. Отношенията с хора от други групи извън формалната организация, имащи равен статус, могат да се окажат по-добри и по-полезни с оглед по-бързото извършване на работата или просто като друг канал за разпространение на слухове.
    В процеса на наблюдение на служителите и работниците беше установено наличие на голям брой неформални групи. Характерно за тях е малкия брой членове, както и преливането им от една група в друга, което говори за разностранните интереси на служителите. В някои случаи неформалните групи се формират в рамките на формалните структури. Това е характерно за изследваните групи в ЦРБ – София и яз. район Чаира. Това се обяснява с тяхната териториална изолираност. В Управлението на предприятието изследваните неформални групи обединяват в себе си членове на различни формални структури. И в двата случая тези групи могат да се разглеждат като своеобразен микросвят, със свои отношения, потребности и лидерство. В тях се наблюдават групови привички, традиции и отношения. Тяхното възникване и развитие може да се разглежда и като средство за психологическа защита на индивидите, и като натрупване на опит за социалните, включително и моралните норми. Включването на личността в неформална група променя разностранно нейните особености, като този процес е стихиен и неосъзнаван.
    В изследваните групи в предприятието възникването на неформални групи става на базата на няколко основни фактора:
    • Семейно положение и сходен социален статус – несемейни, майки с малки деца, разведени и др.
    • Хоби – рибари, планинари, фотолюбители, колекционери и др.
    • Спорт – интересното тук е, че хората сформират групи на активни играчи – волейбол, футбол, фитнес, а така също и на базата на предпочитани спортове и отбори – Формула 1, НБА, Левски, ЦСКА и др.
    • Компютри и Интернет – обсъждане и колекциониране на нови софтуери, компютърни игри, усъвършенстване на собствените умения. Характерно за тази група е голямата и численост и относително постоянния и състав.
    • Професионални дискусии – една много интересна от психологическа гледна точка група, в която членовете използват всяка възможност за демонстрация на изключително висока професионална компетентност и дискутират на специализирана научна основа моментни проблеми от дейността на предприятието. Характерно за тази група е нейната консервативност по отношение на нови членове.
    • Недоволство от действия на ръководството и колеги – тази група няма постоянен състав, характерно за нея е освобождаване предимно от натрупаното в процеса на работа напрежение. Членовете и използват маловажни разногласия за проява на мнима агресивност.
    Преобладаваща част от служителите са с над 5 годишен трудов стаж в системата. Текучеството на кадрите е ниско. В колективите има сигурност, спокойствие, взаимно уважение, наблюдава се финансова стабилизация, висок обществен статус. Дългогодишната съвместна работа е породила между служителите доверие и сплотеност . Някои приятелства са възникнали на основата на контактите в работата. От друга страна, повечето хора, работещи заедно, не са приятели в обикновения смисъл на думата. Разликите между приятелите и колегите са, че нещата, които вършат заедно, са твърде различни и че колегите са свързани отчасти от организацията на труда – защото те работят един до друг или заедно извършват една и съща работа, а не защото по необходимост решават да прекарат свободното си време заедно. Служителите споделят, че тези приятелски отношения в колектива и чувството на доверие влияят върху тяхната удовлетвореност от работата и намаляват стреса на работното място. Това се потвърждава и от факта, че на въпрос от проведената анкета “какво е Вашето интимно желание относно сегашния Ви колектив” над 90 % от отговорилите изказват категорично желание да не напускат. От друга страна, много хора създават трайни отношения с колегите си и не могат, лесно да се решат да променят местоработата си. Удовлетвореността от отношенията с колегите, преките и висшестоящите ръководители е висока, което е основен компонент в цялостната удовлетвореност от работата.
    Наблюдават се интензивни и лесни комуникации, отсъстват бариери пред свободните разговори и контактите между хората. В предприятието се провеждат много срещи, въпреки че малко от тях се организират предварително. Повечето са между случайно събрали се от различни отдели, с различни специалности. От голямо значение на тези срещи е атмосферата, която се създава – неформалната обстановка ”без сако и вратовръзка”, солидната техническа подготовка на специалистите, типична за служителите в предприятието, и самата организация на работата спомагат с течение на времето хората добре да се опознават един друг. Интензивността на комуникациите е изключително висока. Поставените проблеми са обект на бурни дискусии, въпросите са открити и се задават без стеснения, обменът на мнения е свободен и в дискусиите участват много хора.
    В моменти на изпълнение на тежки задачи или дълготрайна натовареност се усеща нервно напрежение сред служителите, като в такива моменти се забелязва склонност да се драматизират по-маловажни проблеми.
    И двата пола се радват на близките отношения; както и на принадлежността към структурирани групи и имат необходимост от тях. В изследваните групи не се забелязва по-силна принадлежност на мъжете към формалните групи, а на жените към неформалните, близко личностни отношения. Жените от предприятието не отделят по-голямо внимание на социалната, междуличностна страна на отношенията в работата и това не намалява тяхната удовлетвореност от труда. Това се дължи на факта, че не се наблюдават различия между извършваните дейности от мъжете и жените в експерименталните групи / с изключение на групата от ЦРБ – София/.
    Младите хора, с по-малък стаж в колектива споделят, че лесно са се социализирали в работата, получили са определени трудови навици и са започнали да изпълняват задълженията си под ръководството на по-възрастни колеги и ръководители. Те споделят също така, че атмосферата на доверие, разбирателство и висок професионализъм са оказали решаващо значение за тяхната адаптация.
    В процеса на изследване беше установено наличие на определен кръг хора, с висока активност, силно комуникативни, установяващи с лекота социални контакти. Те участваха активно и с желание в проведеното проучване. На по-късен етап установих, че голяма част от тях са в основата на неформалните структури, където имат доминиращи позиции. Повечето от тях имат подчертан стремеж за обществена изява, висока инициативност и организационни способности. Те умеят да заразяват хората със своята енергичност, внушават им доверие и ги правят отзивчиви.
    Добро впечатление за организационната дейност на формалните структури прави факта, че по-голяма част от формалните ръководители имат авторитет и влияние върху колектива. Те често са обединяващи фигури и в неформалните групи. Това се дължи на личните им качества и способността им да постигат групови цели чрез добра организация при решаването на груповите проблеми.
    Между работещите се наблюдават конфликти, повечето от които са скрити, като по-голяма част от тях са по-скоро личностни, а не на професионална основа. Рядко се наблюдават случаи на некоректно общуване. Впечатлява способността на служителите да оставят проблемите в кабинетите и да не обсъждат грешките на другите пред незасегнати страни.
    Причините за възникване на проблемите и конфликтите при комуникацията със служителите в изследваната фирма са неизброими. Изследванията показват, че към най-често срещаните причини, пораждащи конфликти, са следните: ограниченост на ресурсите; взаимозависимост при постигане на различни цели и прилагането на различни приоритети; двойнственост на правата; неясна комуникация; неясни или неразумни стандарти и правила; различия във възможностите да се употребява власт, статусни различия; индивидуални особености; дефицит на време, поставяне на нереалистични срокове; вземане на решения с общо съгласие; системно потушаване или неразрешаване на конфликта; разминаване в очакванията и изискванията към изпълнението на различни роли; неравностойно участие в общите работи; разминаване на интереси, ценности и норми. Тези причини могат да бъдат обединени в три групи:
    • конфликти , причинени от материални интереси
    • конфликти, причинени от дефицити в психологически потребности
    • конфликти, причинени от различия в ценностите и убежденията
    Много кризи възникват като резултат от комбинация от причини от две или дори от трите посочените групи. От друга страна конфликтът става по-трудно разрешим, ако причинителите му се преместят от първа в трета група. Обикновено конфликтите, породени от материални интереси, са по-лесно разрешими от конфликтите, свързани с психологически потребности. Последните пък се разрешават по-лесно от конфликтите, причинени от различия в ценностите и убежденията. Ценностно обусловените конфликти са най-трудно разрешими, защото са причинени от най-стойностните за човека неща - индивидуалните убеждения, които формират собствената ни идентичност и придават смисъл на живота ни.
    Съществуващата организационна структура в предприятието е ефективна и отговаря на основните дейности, които се извършват. Според мен единствената организационна единица, която може и трябва да бъде добавена е отдел „Вътрешен контрол” на пряко подчинение на собственика на предприятието НЕК-ЕАД.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  11. #811
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    ПЛОВДИВСКИ УНИВЕРСИТЕТ „ПАИСИЙ ХИЛЕНДАРСКИ”


    ФАКУЛТЕТ „ИКОНОМИЧЕСКИ И СОЦИАЛНИ НАУКИ”











    OСНОВИ НА УПРАВЛЕНИЕТО






    Външна и вътрешна среда на организацията – фактори, параметри, методи за анализ и оценка


















    17.01.2008 Изготвил: Маргарита Статева
    гр. Пловдив Специалност: МИО - І kурс
    Фак.номер: 0708341036
    Отчитането на множеството фактори, влияещи върху развитието на фирмата, играе решаваща роля за нейните бъдещи успехи и ефективна работа. Едно от най-силните въздействия, на които е подложена „системата от съзнателно координирани дейности на двама или повече души”, наречена организация, е въздействието на факторите на външната и вътрешната среда.
    Вътрешната среда представлява съвкупност от всички нейни взаимосвързани елементи, които функционират съвместно за постигане целите на организацията. Те се управляват от субекта на управление – мениджърите, които могат да ги изменят, затова се наричат вътрешни променливи.Те са свързани така, че въздействието върху една от тях влияе и върху останалите.Външната среда е съвкупността на външните условия и ограничения, в които организацията функционира. Тя променя средата много по-слабо в сравнение с влиянието на средата. И макро- и микросредата имат основни фактори, които в една или друга степен влияят на организацията.
    Основните вътрешни променливи, влияещи върху организацията, са цели, стратегии, структури и ресурси. Мисията на организацията откроява идентичността й и разкрива причините за нейното съществуване.В нея се крият и целите на тази организация, които поставят началото на процеса на планиране във всички равнища на мениджмънта.Стратегията е тясно свързана с целите, тъй като тя описва пътищата за постигането им. Но разработването им трябва на всяка цена да е съобразено със състоянието на външната и вътрешната среда и най-вече – с ресурсите на организацията.
    Структурата на организацията представлява елементите й и връзките между тях. Могат да бъдат установени различни видове структури - функционална, организационна, производствена, длъжностна и др. При използването на понятието „структура” най-често се има предвид организационно-управленска структура. Чрез нея се реализират целите и стратегиите на организацията. Тъй като тя рядко се променя, е налице и обратно влияние – от структурата към целите и стратегиите.
    За успешното реализиране на целите и стратегиите е необходимо и ефективно използване на ресурсите, които могат да се разделят на 4 групи – материални, финансови, ресурси от системен и технологичен характер. Едни от най-важните ресурси днес са човешките, тъй като те задвижват всички останали.
    Когато правим характеристика на една организация, трябва да вземем под внимание и факторите на външната среда, които могат да бъдат разграничени като преки и косвени. Към първата група се включват: потребители, доставчици, конкуренти (продуктови и маркови), нормативно-законова уредба (ограничения), трудовите ресурси (синдикати), финансово-кредитна система. М. Портър ги нарича „конкурентни сили”. Потребителите са може би най-важният фактор с пряко въздействие. Те определят рамката на дейността на организацията, от тях зависят приходите от продажби, благодарение на тях се създават нови потребности и нови пазари. И все пак е необходимо да се отчита и поведението на потребителите, защото именно от него могат да бъдат разграничени различни видове пазари – на индивидуалните потребители, на стокопроизводителите, на търговските посредници, на държавните институции, международен пазар. Доставчиците са един от ключовите фактори на микросредата. В тях се включват всички организации и лица, които осигуряват необходимите ресурси за осъществяването на дейността й. Те могат да бъдат разделени на 4 групи – материални, трудови, капиталови, информационни. От своя страна материалните включват средства на труда и предмети на труда. Конкурентите също оказват голямо влияние върху дейността на организацията, те динамично променят пазарните условия.
    Косвените фактори на макросредата се обобщават в 4 групи: политико-правни, икономически, социални, технологични. Политико-правните фактори включват различните аспекти на политическата ситуация в страната и въздействието им върху средата, в която действа организацията, както и системата от закони и нормативни актове за правно регулиране на бизнеса. Политико-правните фактори определят степента, в която външната среда се определя като подходяща или неподходяща за дейността на организацията. Икономическите фактори включват очаквани изменения на брутния вътрешен продукт в страната, очаквана инфлация, развитие на капиталовите пазари, развитие на заетостта, склонност към инвестиране, колебания в конюнктурата, развитие на важни сектори на стопанството, развитие на международната търговия, на платежния баланс и валутния курс. Тенденциите в развитието на тези параметри са преди всичко в резултат на общата политическа и икономическа стабилност в страната. Стабилността в страната разширява пазарите, подобрява възможностите на конкурентите, потребителите и доставчиците,за разлика от нестабилността, която свива пазарите и повишава инфлацията.
    Социалните фактори могат да бъдат разграничени в 3 групи – културни, демографски и природни, които включват: тенденции за изменение на демографската структура в страната и сравнение с водещи страни в Европа и света,социално-психологически течения и черти на персонала и потребителите. Природните фактори отразяват определени заплахи и възможности за организацията като: ограниченост на суровините, увеличаващи се разходи за енергия, увеличаващо се замърсяване на природната среда, увеличаваща се роля на правителствата. Последната група фактори на макросредата са технологичните. В тях се включват: тенденции на развитие на производствената технология, иновационен потенциал, степен на механизация и автоматизация, динамика на разходите, развитие на технологии-заместители, информатика и телекомуникации. Във връзка с тези фактори организацията е изправена пред 3 технологични алтернативи:
    1) да използва базова технология, която се владее от повечето конкуренти и носи минимален риск
    2) да използва водеща недоразвита технология с висок риск и с голям потенциал
    3) да използва ключова технология, която само тя владее и й създава висока конкурентна позиция
    Характеристиките на на факторите на външната среда са: динамика, сложност, продължителност, интензивност, равнище на въздействие (моментното му количествено състояние), неопределеност
    (вероятностен характер поради комплексност на факторите).
    Тъй като анализа на външната среда е важен елемент от управлението на организацията, то в литературата са известни няколко подхода към този анализ. Те могат да се обобщят:
     анализ на еволюцията на отрасъла;
     PEST ( STEP ) анализи;
     метод на експертната оценка;
     анализ на стейкхолдърите;
     анализ чрез бенчмаркинг;
     анализ на ключовите фактори за успех;
     метод на сценария;
     матрица за оценка на външните фактори.

    - Анализ на еволюцията на отрасъла
    Този метод има съществено значение при определянето на стратегическите алтернативи. От него се правят изводи за състоянието и тенденциите му, за нуждата от инвестиции. Еволюцията на отрасъла определя и привлекателността му в по-дългосрочен план. При този анализ се използва концепцията за жизнения цикъл на продукта в различни функционални области.

    - PEST анализ
    Този метод включва политико-икономическа среда; икономическа среда; социална среда; технологична среда; политико-юридическа среда. Основно място в нея се отделя на влиянието, което оказва държавата върху развитието на всяка една организация посредством различни лостове за регулиране.



    - Метод на сценарийния анализ
    В практически план, сценарият е писмено описание на поредица от събития, които има вероятност да станат в бъдеще и имат връзка с ефективността на организацията. При този метод се разработват сценарий как ще се промени организацията под действието на различните фактори. Разработват се поне три варианта: най-лош (вероятност < 20% ), най-добра вероятност ( > 70% ) и най-вероятна вероятност ( 50-70% ). След изготвяне на сценариите, се разработва стратегия за всеки сценарий, които има най-голяма вероятност да реализира целите на организацията.

    - Метод на експертната оценка
    Това е най-често използваният метод. При него се използват знанията и опита на експертите в областта. Те дават оценка по различни показатели, които се обобщават. При определяне броя на експертите се използва прагматичният подход. Ако нивото на компетентност на експертите е почти еднакво, крайната оценка се изчислява като средна аритметична. Ако нивото е различно, на всеки експерт се прави самооценка, която може да бъде обективна или субективна. Изчислява се относителният дял на всеки експерт и крайната оценка се определя като сума от крайните оценки на експертите и относителния дял на нивото им на компетентност.

    - Анализ на стейкхолдърите
    Това е процес на постоянно изследване на най-добрите практики, които определят най-високата степен на конкурентоспособност. Прилага се като процес на продължително изследване и подобряване на продуктите им към най-доброто с цел придобиване на по-голям пазарен дял и значително конкурентно предимство. Изследват се три типа вътрешно-организационни процеси: стратегически, функционални, спомагателни. Анализира се и управлението им. Този метод разчита на определяне на фактори за успех. Установява се най-доброто конкурентно поведение, спрямо тези ключови параметри. Само цялостното познаване на вътрешноорганизационните процеси дава възможност да се сравняват разликите, подобренията и иновациите с тези на водещите, които също се изчисляват.

    - Анализ чрез ключовите фактори за успех
    Този метод включва идентифициране и анализ на определен брой области, в които организацията трябва да постигне успех. Рационалното в него е, че съществуват няколко области на действие, в които тя трябва да функционира добре и чрез изследване на средата е възможно да се определи кои са те.



    - Матрица за оценяване на външните фактори
    Тази техника помага да се оценят различни фактори от външната среда в 5 стъпки, като произведението от теглото на всеки фактор и рейтинга му ни дава претеглената величина за него. Големият брой точки показва, че организацията ефективно използва възможностите и минимизира заплахите от външната среда.
    Характеристиката на външната и вътрешната среда е тясно свързана с разкриването и определянето на възможностите и заплахите и на силните и слабите страни на организацията. А това от своя страна е в основата на определянето на целите и стратегиите й. Следователно за да се направи една подробна и цялостна характеристика на една организация, е необходимо добре да се познават както факторите на макро- и микросредата, така и, подходите за тяхното анализиране.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  12. #812
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    Организация на управлението.
    1.1.Същност и съдържание на организацията на мениджмънта. Организацията на управлението е от една страна основен раздел на науката за управление, а от друга, една от насоките за усъвършенстване на управлението в социалната практика. Наименованието на този раздел на науката за управление е съставено от две понятия : организация и управление.
    1/Организация- Под „организация” се разбира състоянието на подреденост, коeто съществува в определена система. Елементите на тази система трябва да бъдат така съчетани, че всеки един от тях да способства за постигане на целите на с-мата. Само такава подреденост на елементи ни дава право да разглеждаме организацията като система, а не като набор. Понятието „организация” се използва и като синоним на „система” : стопанска организация, търговска организация, профсъюзна организация и т.н.
    2/Управление – Под „управление” се разбира процес на целенасочено въздействие на управляващата подсистема върху управляваната. В редица случаи под управление се разбира структурно и функционално обособена част от организацията, в която е съсредоточено реализирането на процесите на управление. Двата кардинални проблема, които трябва да се решават при организацията на управлението, са нейните функции и структура. Не по-малко важно е как да бъде постигнато разпределение на организацията на управлението между управленските структури.
    Необходим е функционален анализ трябва да се анализира. След това тази система ще трябва да бъде структурирана на тъй наречените организац. структури /ОСУ/. И трето – организационно регламентиране –механизъм за постигане на струкруно-функц. единство.
    1.2.Функционален анализ на управление в социалната и стопанската област,това е разкриването на комплекса от функции на управлението, които са необходими и достатъчни за осигуряване на нормалото функциониране на системата. Функц.анализ е осн. предпоставка за рационално разпределение на функциите м/у разл. управл. органи.
    1/Същност и съдържание на понятието „функции на управлението”. Те се намират в диалектическо единство с формата и съдържанието, като съдържанието са функциите, а структурата е тяхната форма. Водещото в това единство е съдържението, т.е. функциите, а адекватността на формата /структурата/ може да стимулира или препятства изпълнението на тези функции. Винаги трябва да се тръгва от съдържанието /функциите/. Функциите на управление са необходими и достътъчни за нормално функциониране на дадена система. По нататък при структурирането търсим съответствие между реалното изпълняване на функциите в системата и обективно необходими функции на управлението.
    2/Критерии за декомпозиране на управлението като сложна функция. Функционален анализ на управлението може да бъде осъществен на основата на множество критерии,по главните са : а/отраслово разделение на социалните и стопанските с-ми /промишлеността, търговията, транспорта/; б/специфика на управлението на хората като елементи на стоп. с-ма; в/ насоченост на процесите на управлението в рамките на една организационна система; г/дейности и операции, изпълнявани в определена технологическа последователност, за да се стигне до процеса на управление. По този начин се разграничават управленските функции от типа планиране, отчетност, контрол и т.н. Най-напред се планира.
    3.Класификация на функциите на управление. Една от най-разпространените класификации ги разделя на две по-големи групи – функции по вземане на решение и функции по информационно осигуряване.
    1/Функции по вземане на решения, това са функции от типа : планиране, нормиране, организационно проектиране, програмиране, регулиране и др. – това се основни фунции на управлението; 2/Другата група функции, функциите по информационно осигуряване, са свързани с отчетност, анализ, контрол, анализ, прогнозиране, моделиране/, решения свързани със стратегията, основните цели и критерии.






































    1.3.Организационни структури на управлението.
    1.3.1.Същност и основни компоненти на организационните структури на управление /ОСУ/. Същност на ОСУ това са взаимоотношенията и взаимовръзките между компонентите на управляващата система. Структурта на управление се намира в неразривно единство с функциите на управление.
    Основни компоненти на ОСУ : 1/състав на системата – управленски органи /апарат на управление/; 2/управленските отношения; 3/управленските връзки.
    Състав на управляващата системата – това са съставните части, които образуват апарат на управлението /хората в тях, дирекции/. Управленските органи могат да бъдат еднолични и колективни.
    Отношенията между съставните части на системата са два вида : формални – по официален път с различни нормативни актове актове, правилници, заповеди и др. и неформални – не се регламентират официално. Друг тип отношения са отношенията на координация /съгласуваност/ и на субординация /подчинение, власт/. Отношенията на координация се установяват м/у различни управленски органи на едно и също йерархично равнище, без оглед на йерархическа съподчиненост. Отношенията на координация не се регламентират формално – установяват се на неформална основа, изграждат се въз основа на стремежа към съгласувана дейност за постигане на общите целите. Когато не е налице съгласуваност се прилагат втория тип отношения – на субординация, на подчинение, на власт. Властта предствавлява определено отношение м/у субектите на управление и управляваните обекти в системата. Властта е институционализирано право на дадена личност /орган/ да решава, да разпорежда и търси отговорност при неизпълнение на разпорежданията си.
    В зависимост от своята насоченост, управленските връзки могат да бъдат вертикални и хоризонтални. Вертикалните връзки са израз на власт, познати са два вида вертикални връзки – линейни и функционални. Линейните връзки са между ръководителят и неговите подчинени – те са неравнопоставени. С тях се отдават разпорежданията /отгоре надолу/, а се отчита тяхното изпълнение от долу нагоре. Това са йерархично изградени системи, където всеки ръководител е същевременно и подчинен. Има стъпаловидна линия на подчинение.
    Друг вид вертикални връзки са щабните връзки – това са връзките м/у ръководители от висш ранг и специалисти. Тук се обменя неимперативна /незадължителна/ информация /анализ, предложения, съвети, варианти на решения/.
    Хоризонталните връзки се установяват м/у управленски организации от едно и също йерархично равнище. Това са връзки с равноправен характер и в тях намират израз отношенията на координация. Системата от хоризонтални връзки способства за икономичното и ефективно осъществяване на процесите на управление.









    1.3.2.Основни типове ОСУ – линейна структура, функционална структура. При линейната структура всяко звено се оглавява от ръководител, който решава всички въпроси. Тя е чисто йерархичен тип структура. Стриктно се съблюдават линейните принципи на структуриране : 1/неразделност на власт и отговорност,т.е. не може да се упражнява власт без да се носи отговорност за резултатите; 2/единоначалие, т.е. всички дейности преследващи една цел са съсредоточени в лицето на един човек; 3/единство на разпоредителството – всеки да е подчинен и подотчетен на едни началник /прекия началник/, а той разпорежда само на тези, които са му непосредствено подчинени; 4/безусловно изпълнение на разпорежданията на висшестоящия орган; 5/строго йерархичен път на предаването на разпорежданията и отчитането на тяхното изпълнение – не трябва да се прескачат нива и да се излиза извън линията на подчинение. Ако всичко се спазва стриктно, структурата ще бъде твърда и безкомпромисна. Положителна страна е, че ако се изпълняват тези изисквания ще се получи съгласувано действие на значителен брой хора. Недостатъци – практически непригодна за управление на сложни или разнообразни дейности. Има голям риск от некомпетентно управление на линенйния ръководител. Ефективността на управлението се поставя под зависимостта на едно лице.
    Чисто функционалната ОСУ е свързана с Фридрих Уйлър Тейлър и предлаганата от него функционална администрация, основаваща се на функционалното разделение на управленския труд. Затова е позната под името функционална структура от Тейлъров тип. Не е възможно да функционира практически такава структура, поради многото ръководители. При това положение изпълнителите се оказват в подчинение едновременно на няколко ръководители, а това води до обезличаване на отговорността и до възникване на междуфункционални конфликти.
    Недостатъците на двете структури се преодоляват с изграждане на смесени /хибридни/ структури. При тях се съвместяват линейния и функционалния принцип. Такива хибридни структури са : а/линейно-щабната; б/ линенйно-функционалната.
    Линейно-щабните структури се свързват с Файол, Ъруик и Гълик и са преобладаваща организационна система.Тук единоначалието и единството на разпоредителството са необходими условия. При другия тип структури – линейно-функционалните, имаме единоначалие, единство на ръководството; неразделност на власт и отговорност. Съблюдава се йерархичния път на нареждане – от горе надолу, а отчитането на резултати от долу нагоре. При тези структури властта не се упражнява директно, а посредством механизмите на линейната власт. Има случаи, когато тази функционална власт се упражнява директно, но това са изключения : а/държавно или вътрешнофирмено нормативно регламентиране по определени въпроси; б/делегиране на права от страна на горестоящия линеен ръководител; в/неформално традинационализиране на повтарящите се връзки, базиращи се на високата компетентност на функционалните ръководители и специалисти; г/структурни деформации в резултат на професионални недостатъци.
    В крупните корпорации ЛФС се срещат в два основни варианта – департаментна /централизирана/ и дивизионална /децентрализирана/ структура.
    Традиационните ОСУ имат общи характерни черти : а/съсредоточаване на властта по линията на подчинение; б/функционална специализация с организационно оформление на всяка функция; в/не се регламентират функционалните връзки.
    Тези черти обуславят възможностите и границите на тяхното приложение.

    1.4.Организационното регламентиране в организацията на мениджмънта.
    1.4.1.Същност на организационното регламентиране – основният механизъм за установяване на организация на управление в социалните системи. При него през формални механизми по нормативен път се установява определено разпределение на функции, права, задължения и отговорности между управленските органи. Това става в зависимост от техните ранг, компетентност и място в процеса на осъществяване на управленската дейност. Нормативните документи за организационно регламентиране могат да бъдат издадени от държавни органи, от собствените управленски органи в съответната оргазация. На държавно регламентиране подлежат някой общи въпроси, свързани с устройството и организацията на системите. Напр. в Търговския закон се регламентират функциите и правата на колективните органи за управление. В други закони се регламентират функциите, правата и задълженията на функц. органи. Напр. проблемите на счетоводната отчетност, охраната на труда и др. А останалите въпроси, които не се решават от държавната власт, подлежат на вътрешно-фирмено структуриране.
    1.4.2.Същност и съдържание на организационното проектиране – счита се, че е едно от най-ефикасните средства, посредством които може да се даде комплексно решение на всички въпроси, свързани с вътрешната организация на системата /напр.в стопанската система/. Проектът е комплекс от взаимно свързани решения относно бъдещото състояние на параметрите на някаква система. Всеки проект е предварителен модел на организацията /материална, техническа, социална, икономическа и т.н./. При техническото проектиране се изгражда идеален образ на продукт /конструктивно проектиране/ или формата на взаимодействие /техническо поектиране/ на оръдията и предметите на труда. При организационното проектиране се определя организацията на дадена система от социално-икономич. тип, поради което е елемент на управлението им.
    Още от 1971г. в САЩ компаниите имат специални отдели за организационно развитие. В резултат на изследвания стигат до извода, че е необходим орган за усъвършенстване на организацията. При организацията трябва да се решат двата въпроса за организационно решение : 1/идентифициране функциите на управление и на тази основа да се 2/изградят съответните структурни звена; 3/един от основните компоненти на организацията на управление е организацията на информационните процеси, или това е информационна осигуреност на управленските органи. Тези три групи въпроси са тясно свързани един с друг, поради което те трябва да се решават съвместно.











    1.4.3.Проблемът за централизацията и децентрализацията при организационното регламентиране. Централизацията представлява съсредоточване на решаването на проблемите и изпълнението на функциите на управление на висшите йерархически равнища. С други думи това е акумулиране на властта на високите етажи в упревленската йерархия. Централизацията и децентрализацията са двете страни на едно и също явление. Децентрализация означава намаляване степента на централизация и обратно. Използването на двете понятия има смисъл само когато се изхожда от определено съотнешение между тях и се поставя въпросът в каква посока ще се изменя това съотношение централизация / децентрализация. Съотношението централизация / децентрализация може да се разглежда в три аспекта по отношение на : 1/ вземането на решения; 2/ функциите на управление; 3/ организационната структура на управление.
    С нарастване на броя на йерархическите равнища по вертикалата на нейната система на управление, нараства и значението на проблема за степента на централизация. Практиката сочи, че нарастването на общия брой на йерархически равнища води до забавяне на информационните процеси и до появата на тенденции към неуправляемост. В зависимост от това дали тенденцията е централизация или децентрализация, се обуславят два процеса, протичащи относително независимо един от друг : 1/непрекъснато повишаване сложността на социално-икономическите системи; 2/ нарастване капацитетните възможности на управленските органи.
    Когато нараства сложността на системите се поражда децентрализация, защото една сложна система се управлява в един център. Необходима е огромна информация, която да се обработва, а капацитетните възможности на човека са ограничени. Когато обаче, нарастват капацитетните възможности на хората, отколкото нараства сложността на системата, тогава се получават благоприятни възможности за централизация.
    Повишаващата се сложност на социално-икономическите системи е един непрекъснат еволюционен процес, докато нарастването на възможностите на управленските органи има характер на качествен скок. Има периоди на интензивно навлизане на нови методи и технически средства в практиката на управлението. Такъв скок /наречен на капацитетните възможности на човека/ можем да посочим първите две десетилетия на ХХ век и те са свързани с появата на научния мениджмънт от една страна, а от друга страна с перфорационните сметачни машини. Това довежда до рязко нарастване капацитета на управленските възможности. След 30-те години на ХХ век еволюционният процес на усложнение на дейностите отново стимулира процесите на децентрализация. Това продължава до средата на ХХ век /60-те години/, когато се появяват ЕИМ и методите на изследването на операциите. 80-те години бележат началото на нов „скок” – постиженията в областта на микроелектрониката и комуникационните технологии. Компютърните мрежи и тяхната интеграция в световен мащаб създава възможност за максимална децентрализация при решаване на оперативните проблеми. От друга страна страна става възможна максималната централизация в разработването на стратегия на системите, както при решаването на проблеми, които са сложни, нестандартни, нововъзникнали, засягат различни функции в една и съща система.





    ІІ раздел
    ПРОЦЕСЪТ НА УПРАВЛЕНИЕ. МЕТОДИ И ТЕХНОЛОГИЯ НА УПРАВЛЕНИЕТО.
    2.1.Вземането на решение в практиката на мениджмънта.
    2.1.1.Същност на управленските решения и типология на решаваните проблеми.
    Управленското решение е предписание за действие в резултат на направен избор от възможните варианти за решаване на някакъв проблем в организацията.Управленско о решение представлява подбор на един от няколко възможни варианта на действие. Акцентира се на избора. Необходимост от решение възниква когато се появи определен проблем, т.е. препятствие за достигане на целите на системата. Функционирането на всяка система е низ, поредица от проблеми, които непрекъснато възникват и се решават. Според някои един мениджър не прави нищо друго освен да взема решения. Няма ли проблем никой не търси решение. Наличието на проблем е необходимо условие за стартиране на процедурата по вземане на решение.
    2.Типология за решаване на порблеми. Възниква въпроса за типологията на решаваните проблеми. Основен критерий, за да разпределим проблемите на групи е : Знанията, с които субекта разполага. Логически елементи на проблема са : 1/цел; 2/варианти; 3/ресурси; 4/модели; 5/критерии. Субектът на управление ще има известен недостиг на знания взависимост от което ще има степен на неопределеност. В зависимост от това, проблемите се разделят на стандартни; добре структурирани, слабо структурирани и неструктурирани. Най-известни са стандартните проблеми – характеризират се с еднозначно определени цели, алтернативи за решаване и разходи на ресурси. За решаването на такива проблеми са разработени и се използват стандартни процедури, тяхното решение представлява едновариантен разчет. Добре структурираните – се характеризират с еднозначно определени цели, но със значителен брой варианти на решение. Обикновено логическите елементи при добре структурираните проблеми са добре изучени и могат да бъдат описани количествено. Специалистите препоръчват математически методи за добре структурираните проблеми и позволяват на субекта да търси оптимални решения. Слабо структурирани проблеми – свързани са с разработката на дългосрочни планове. Всеки от тях засяга много аспекти от дейността на организацията, изпълнението отнема много време и се извършва поетапно. Напр. техническото превъоръжаване. При тези проблеми има добре изучени и количествено измерими елементи, но съдържат значителна степен на неопределеност. За решаването на такива проблеми се препоръчват методите на системния анализ, където сложните математически разчети се съчетават с интуитивните експертни оценки. Неяснотата при неструктурираните проблеми обхваща всички логически елементи. Дори целта не може да се дефинира ясно. При решаването на тези проблеми най-голямо значение има интуицията на ръководителя.








    2.1.2.Класификация на управленските решения. Класификацията на управленските решеня позволява на мениджърите и сътрудниците им да анализират и разпределят времето за подготовка и вземане на правилни и своевременни решения. Според техниките, които се използват – програмируеми и непрограмируеми. Според времето за решаването им са : обикновени, срочни, спешни. Според важността им : рутинни, важни, много важни. Според отношението към мисията на крайните цели : стратегически, тактически, оперативни. Според използваните методи за решаването им : интуитивни, логически, математически. Според субекта на вземаното решение : еднолични, колективни. Според степента на неопределеност на средата : биват решения в условия на определеност, риск, неопределеност.
    2.1.3.Вземане на решение като процес. Цикъл на решението. /НЯМА ДА СЕ УЧИ/



































    2.2.Делегиране на права.
    2.2.1.Същност и основни предимства на делегирането на права. Делегирането на права е гъвкав инстурмент, чрез който се рационализира разпределението на проблемите и функциите между управленските органи. С това се постига възможно най-добро съотношение между централизация и децентрализация в зависимост от конкретните условия. Чрез акта на делегирането даден управленски орган преотстъпва част от своите права на по-нискостоящи органи. С това се цели по-ефективно решаване на определен кръг проблеми. Така установеното с организационното регламентиране съотношение между централизацията и децентрализацията се променя в полза на последната. В случай на необходимост или целесъобразност, преотстъпените права могат да се изземат обратно и така съотношението отново да се промени в полза на централизацията. Делегирането се счита като задължителен момент в работата на всеки ръководител. По силата на юридически норми или многогодишни традиции, много права се съсредоточват при първия ръководител на всяка система. Освен това той има право да отменя решения и разпореждания на по-нискостоящите органи, както и да изземва функции и права, за които няма изрична нормативна забрана. Така към първия ръководител на дадена система се концентрират значителни по обем права, които той не е в състояние непосредствено да изпълнява. Така че делегирането на част от тези права на по-нискостоящите органи е практически неизбежно. Проблемът тук е в това, че формално задължение за делегиране ръководителят няма – той може да делегира, може и да не делегира. Готовността на един ръководител да делегира зависи от това, доколко той е убеден, че така може да се постигне подобряване организацията на управл. дейност.
    Сравнителният анализ на работата на стопанските ръководители сочи, че е налице пряка връзка между ефективност на тяхната дейност и умението им да делегират права. С делегирането на права много гъвкаво и ефективно се постига по равномерно натоварване на управленския апарат. При делегирането ръководителят в оперативен порядък може да регулира настъпващите нарушения в равномерността на натоварването. Наред с това делегирането е най-подходящото средство за въвличане на целия управленски апарат в разработването и вземането на решения. Намалява се и броя на равнищата, които участват в разработването и вземането на решенията. С това се съкращава техния цикъл и се повишава оперативността на управлението. С делегирането на права центровете на вземане на решение се приближават до мястото на тяхното изпълнение. Освен това се създават условия за оперативна самостоятелност на сътрудниците, което способства те да придобият умения и опит за ръководна дейност. Така постепенно се формира кадровия резерв, като продължително се наблюдават и оценяват деловите качества и възможностите на всички сътрудници.
    Делегирането на права не налага съществени изменения в установената ОСУ. Крупните организационни промени винаги са свързани с нарушаване на равновесието и устойчивостта на стопанските системи за продължителен период от време. Особено силно това се проявява при ЛФС /линейно-функционалните структури/, където хоризонталните връзки се установяват на неформална основа, което е един твърде дълъг процес. Делег. на права способства за решаването на проблема за недостига на време на ръководителите. Този дефицит е толкова по-очертан, колкото по-висок е рангът на ръководителя. Делегирането може да осигури този времеви ресурс, който да бъде използван за решаване на проблеми, които никой друг освен ръководителя не е в състояние да реши.
    2.2.2.Методически подход при делегирането на права. Първо трябва да се реши, кои са елементите на делегирането, т.е. какво подлежи на делегиране – права /пълномощия, власт/, или елементи на делегирането са задълженията и отговорностите. Решаването на този въпрос трябва да става въз основа на принципа за съответствие на права и задължения. Когато се възлагат определени задължения, то трябва да се предоставят и съответните права, които ще позволят изпълнението на поетите задължения. И обратното, когато се даде право на един управленски орган да решава определен кръг от проблеми, от това възниква задължението му да решава – в противен случай биха останали нерешени. По аналогичен начин стои и въпросът за отговорността. Във всяко цивилизовано право въпросът за отговорността се решава съобразно принципа за неразделност на власт и отговорност. Следователно отговорността възниква с предоставянето на власт и се носи от овластения орган за упражняването или неупражняването на тази власт. Така че не е необходимо самата отговорност специално да бъде делегирана. И тъй като е неотделима от правата, тя не е самостоятелен елемент на делегирането. Нито може да се делегира отговорността без права, нито пък могат да се делегират някому права като същевременно ще бъде освободен от отговорност. Така че ръководителят може да делегира своите права, но не може да делегира своята отговорност. Въпреки, че делегира права, той продължава да носи отговорността за крайните резултати.
    Със самия акт на делегиране ръководителят се отказва от упражняването на делегираните права. А това значи, че овластените от него лица ще упражняват тези права от свое име, но за сметка на ръководителя. Подчинените също носят отговорност, но пред този ръководител, който им е предоставил правата.
    Делегирането на права се оталичава от обикновеното възлагане на задачи с това, че при делегирането сътрудникът доброволно приема произтичащите от правата задължения и отговорност. Това е резултат на самостоятелен и съзнателен избор, докато в първия случай е налице елемент на принуда.
    Друг важен въпрос е за субекта на делегирането, т.е. кой има право да делегира. От юридическа гледна точка, право да делегират имат всички ръководители, които разполагат с права и не са нормативно задължени лично да ги упражняват.
    От организационна гледна точка всички ръководители, след като имат право да делегират, те са длъжни да го направят. На делегиране подлежат и получени чрез делегиране права. Така, че делегирането има много стъпален, каскаден характер. То започва от първия ръководител, но достига до най-ниските равнища в системата на управление. Познати са два типа делегиране на права – функционално и федеративно. Функционалното делегиране се основава на функционалната специализация на управленските работници, като се предоставят права за решение на въпроси, свързани с изпълнението на някаква функция. При федеративното делегиране се предоставят генерални пълномощия за реализирането на всички функции на управление в определен участък от управляваната система.
    Важно условие за успеха на делегирането на права е изборът на подходящия сътрудник, на когото да се делегира. Изборът на неподходящ сътрудник не само крие опастност от проваляне на работата, но и подронва авторитета на ръководителя пред останалите сътрудници. Създават се условия за влошаване на социално-психологическия климат в организацията. Трябва също да се отчита, че всеки ръководител трябва да делегира само на тези които са му пряко подчинени. Внимание заслужава и въпроса какво е целесъобразно да се делегира и какво не подлежи на делегиране. Трябва да се делегира правото за решаване на всички проблеми, които на по-ниските равнища могат да се решат приблизително толкова добре, колкото от самия ръководител. Дори да се получи известно влошаване качеството на решенията, това ще бъде компенсирано от решаването на проблеми, които само ръководителя би могъл да реши. Проблемите, които ръководителя не трябва да делегира са :
    1/ Определян на осн. цели на с-мата и стратегията на оглавяваната организция или звено;
    2/ Контролът и оценката на работата на непосредствените подчинени;
    3/ Грижата за квалификацията и развитието на сътрудниците;
    4/ Уреждане на разногласия с други организации и звена;
    5/ Поверителни задачи, възложени лично от по-висш ръководител;
    Правилното определяне на подлежащите за делегиране права е свързано със степенуването им по важност. Известно е правилото на Вилфредо Парето, че ако задачите са подредени по важност, 80% от резултатите идват от 20% от задачите, а останалите 80% от задачите се отнасят само за 20% от резултатите. В процеса на делегирането трябва да се уточнят : 1/ ресурсите /материални, финансови, трудови/, които се предоставят и при какви условия може да се разчита на допълнителни; 2/ границите в които могат да се упражняват правата; 3/ отговорността, която носи ако не се постигнат предвидените резултати; 4/ границите, в които един сътрудник има право да греши.
    Въпросът за правото на сътрудника да греши е деликатен, тъй като отговорност за грешките на сътрудника носи неговият ръководител. На пръв поглед това може да се изглежда нелогично. Но ръководителят не е бил задължен да делегира точно тези права именно на този сътрудник. Също така той е бил длъжен да си изясни дали качествата, способностите и квалификацията на този сътрудник са достатъчни, за да се справи с делегираните му права. Наред с това сред основните функции на всеки ръководител е грижата за квалификацията на подчинените и контрола върху работата им. И накрая, ръководителят има право да изземва обратно делегираните права, ако установи, че сътрудникът не ги упражнява по целесъобразен начин. И все пак противоречието е налице : от една страна е невъзможно да се работи, без изобщо да се греши; от друга страна никой не иска да поема безгранична отговорност за чужди грешки.
    За преодоляването му е необходимо още преди делегирането ръководителят и сътрудникът : 1/ съвместно да обсъдят евенуалните грешки, които биха били допуснати в процеса на работата; 2/ да оценят риска за ръководителя и за подчинения от всяка грешка; 3/ да се споразумеят кои грешки ще се считат за допустими и кои за недопустими; 4/ да се определи конкретната отговорност на подчинения и допуснати недопустими грешки.









    2.2.3.Проблеми и трудности при делегирането на права. Въпреки безспорните предимства и доказаната ефективност на делегирането на права, този метод бавно си пробива път в стопанската практика. Една от причините за това е недостатъчното познаване на методиката и технологията на делегиране от страна на ръководните кадри.
    Проблематиката за делегиране на права се разработва в тази част от управленската литература, която е предназначена за първите ръководители в организационните системи. Това води до формирането на неправилното схващане, че право да делегира има само първият ръководител. Другата причина е психическата нагласа, че възлагането на задачи, невключени в длъжностната характеристика, е нарушание в трудовия договор. Към това може да се добави и традиционната за ръководителите от всички равнища ориентация към централизация на всички права, за които няма изрична нормативна забрана. Широко разпространени сред ръководителите е убеждението, че делегирането на права е свързано с риск от загуба на контрол над работата. Такъв ръководител счита, че за да бъде свършена една работа както трябва, необходимо е с нея да се заеме лично той. Този аргумент е несъстоятелен, тъй като в съвременните условия просто е немислимо един ръководител да превъзхожда своите подчинени по всеки конкретен въпрос. В случая стремежът да се избегне риска за некомпетентно решение ще доведе до противоположен резултат, тъй като не се използва в пълна степен на интелектуален потенциал на апарата на управлението. Често ръководителите преувеличават значението на собствената си информираност за ефективно функциониране на организацията като цяло. Поради това считат, че трябва да бъдат своевременно осведомявани за всичко, което става в ръководената от тях организация. Те болезнено реагират, когато се случат неща /особено с отрицателен резултат/, които не са предварително съгласувани с тях. Понякога нежеланието или неспособността на отделни управленски работници да поемат делегираните им права намира израз в така нареченото обратно делегиране. Привидно те приемат акта на делегирането и не възразяват срещу задълженията, произтичащи от предоставените им права. Те изпълняват всички рутинни работи, свързани с упражняването на права. Когато обаче възникне сериозен проблем, решаването на който е свързано с поемането на отговорност, те предпочитат да го „съгласуват” с ръководителя. Това по същество означава, че проблемът се решава от ръководителя, а не от сътрудника. Така че в момента, в който ръководителят изрази своето становище относно това как да се реши проблемът, актът на обратното делегиране е налице. В този случай отговорността за резултатите вече се носи само от ръководителя, който уж е делегирал права.













    2.3.Методи на управление стил на ръководство.
    2.3.1.Обща характеристика и класификация на методите на управление. На основание на това, че всеки процес на управление съдържа като момент в себе си вземането на решение, методите на управление могат да бъдат разделени на три групи : а/методи за подготовка и обосноваване на варианти на решения; б/методи за избор на най-добрия вариант на решение; в/методи за въздействие в/у хората, които ще изпълняват взетите решения.
    Подготовката, обосноваването и избора на решение е основополагащ проблем на психологията на управлението в социалната и стопанската област. За неговото ефективно решаване съвременната наука и практика разполагат с богат арсенал от методи. След втората половина на ХХ век бързо се развиха и навлязоха в обществената практика т.нар. количествени методи. Те си поставят за цел на основата на постиженията на математиката и компютърната техника да предложат методи и средства за търсене на оптимални решения. Поради това, тази проблематика не е специфичен предмет на организацията и технолигията на управлението.
    В теоргията и практиката на мениджмънта специално внимание се отделя на методите на управление, свързани с начините на въздействие върху хората и човешките колективи, в организациите. На практика мениджърите разполагат с три главни групи методи за въздействие : а/ Административни; б/ Икономически; в/ Социално-психологически. Административните методи се основават върху административната, йерархична власт на мениджъра. Техният механизъм на действие е пряката принуда върху волята на човека. Към админстр.методи се отнасят : 1/ регламентиране; 2/разпоредителство; 3/ инструктиране; 4/ контрол. Регламентирането се приема най-добре от хората. Инструктирането компенсира недостатъчната квалификация на подчинените.
    Механизмът на действие на икономическите методи е материалният интерес. Поради това те от една страна имат много силно въздействие, а от друга страна се забелязва подчертан елемент на автоматизъм.
    Социално-психологическите методи разчитат на въздействие върху хората посредством тяхната ценностна система.
    2.3.2.Същност и типове стил на ръководство. В своята работа всеки ръководител използва комплекс от конкретни методи за въздействие на своите подчинени. Върху избора им влияние оказват неговите лични характеристики. В следствие на това неговата работа придобива специфичен облик, индивидуална неповторимост и в това се изразява стилът на ръководителя. Така че с понятието „стил” се характеризира специфичният му подход към решаваните проблеми и ръководените човешки индивиди и колективи. Понятето „стил” произлиза от гръцката дума „стилос”, което в превод означава „почерк”, т.е. индивидуалния стил е неповторим. Така художниците имат стил на рисуване, всеки човек има стил на живот.
    От изследването на индивидуалния стил на множеството ръководители се установява, че наред със спецификата има и редица общи черти и белези. В своята съвкупност те дават смисъл на понятието „стил на ръководство”. С него се акцентира върху методите и средствата, които характеризират стила на определен тип ръководители.
    С най-широка популярност се използва класификацията на Курт Левин. Според нея се разграничават три основни типа стил на ръководство : авторитарен, демократически и либерален. Всеки един от посичените типове стил имат своите плюсови и минусови страни, които определят възможностите и границите на тяхната приложимост.
    -АВТОРИТАРЕН СТИЛ
    Основни характеристики :
    1/почти пълна централизация на властта – да не се делегират права;
    2/еднолично вземане на решение – въпросите не се подлагат на обсъждане;
    3/отчитат се само формално установените връзки;
    4/предоставя се само информация, необходима за решаването на конкретни задачи;
    5/упражнява се строг контрол и не се допускат отклонения от предписанията.
    Положителни страни :
    1/оперативност и надеждност;
    2/съкращава се цикълът на решенията ;
    3/гарантира се точното изпълнение на задачите.
    4/осигурява се единодействието на големи човешки маси.
    Недостатъци :
    1/потискане на инициативността и творческата активност;
    2/чувство на неудовлетвореност от работата;
    3/безразличие към целите на организацията;
    4/напрегнат социално-психологически климат;
    5/информационни бариери.
    Приложимост на АВТОРИТАРНИЯ СТИЛ:
    1/при необходимост от бързи и синхронизирани действия в сложни и опасни ситуации;
    2/при недостатъчно високо равнище на квалификацията на сътрудниците
    3/при общо ниско равнище на дисциплината.
    „Блага дума и пистолет вършат по-добра работа от добра адума” /Ал.Капоне
    -ДЕМОКРАТИЧЕСКИ СТИЛ.
    Основни характеристики:
    1/колективни форми за вземане на решения;
    2/делегиране на права;
    3/на сътрудниците се предоставя информация за организацията като цяло;
    4/проявява се интерес към наличието и основата за възникване на неформални групи;
    Предимства :
    1/стимулира инициативността и творческата активност;
    2/създава чувство за удовлетвореност от работата;
    3/повишава се отговорността и загрижеността за цялостностната дейност.
    Поради това демократическия стил е с най-широко приложение.
    Недостатъци :
    1/удължава се цикъла на решението;
    2/нараства сумарният разход на време;
    3/има случаи, когато отделният човек решава по – добре, отколкото група :
    а/в условия на времеви дефицит;
    б/когато е налице единствен специалист, който може да реше пробема по най-целесъобразния начин;
    в/когато проблемът се повтаря и практиката сочи, че предишн. р-ние е било правилно;
    г/при психологическа несъвместимост между някои от членовете на работната група;
    -ЛИБЕРАЛЕН СТИЛ
    Основни характеристики: При този стил е характерно :
    1/минимално вмешателство в работата на колектива;
    2/право на сътрудниците да вземат решения, за които те притеж. необх. компетентност;
    3/съкращаване на дистанцията, произтичаща от формалната /официалната/ структура;
    4/форма на отдаване на разпореждане – предимно предложения, съвет, молба.
    5/решаването на проблемите предварително се съгласува със съотв. компетентен орган.
    Предимства:
    1/най-силно изразена творческа активност и инициативност;
    2/повишено чувство за отговорност и самодисциплина;
    3/чувство за удовлетворленост от работата;
    4/благоприятен социално-психологически климат.
    Недостатъци :
    1/резултатите зависят предимно от качествата на сътрудниците;
    2/създават се предпоставки за общо понижаване равнището на дисциплината.
    Приложимост:
    1/при високо квалифицирани специалисти;
    2/при проблеми със силно изразен евристичен /откривателен/ характер, решаването на който предполага лична амбиция, целеустременост, самодисциплина.
    3/такъв стил се прилага при ръководството на научно-изследователски звена, проектантски и конструкторски колективи и др.
    На практика обаче използването на един от описаните типове стил на ръководство в неговия чист вид не е възможно, нито целесъобразно.

























    2.3.3. Фактори, влияещи върху избор на конкретен стил от страна на мениджър. Ситуационен стил. Влияещите фактори могат да се разделят на обективни и субективни. От тяхното съвместно действие се формира индивидуалния стил на всеки раководител. А/Фактори от обективен характер :
    1/вид на ръководения колектив;
    2/степен на зрялост на колектива;
    3/равнището на квалификацията;
    4/съзнателност и дисциплинираност;
    5/естество на задачите;
    6/условията, в които се работи.
    Б/Фактори от субективет характер :
    1/личностните черти и ценностна ориентация; 2/тип темперамент; 3/авторитет; 4/ранг; 5/управленски опит.
    При недостатъчни знания и опит, субективните фактори водят до неоправдано предпочитание към определен тип стил в разрез с изискванията на факторите от обективен характер. В специална литература се застъпва схващането, че всеки от трите типа стил на ръководство може да се окаже ефективен в зависимост от конкретните условия. В индивидуалния стил на всеки ръководител могат да бъдат забелязани елементи на два или всички типове стил на ръководство. Важно е да се изследва въпроса доколко са изразени тези компоненти в индивидуалния стил на конкретния ръководител, като се изхожда от определени параметри и критерии. Сред тях особено важни са :
    1/делегиране на права;
    2/форми на контакти с подчитените;
    3/продуктивността на колектива в отсъствието на ръководителя;
    4/реакция на ръководителя към критика;
    5/поведение при недостиг на знания и др.
    В работата си един ефективен ръководител трябва да използва широк спектър от методи, присъщи на различните типове стил на ръковоство. При всеки отделен случай трябва да се съобразява с факторите от обективен характер. От тях именно зависи изборът на най-подходящия за дадената ситуация набор от методи. Такъв стил на ръководство, при който методите за въздействие се подбират в зависимост от конкретната ситуация е наречен ситуационен стил. Така се прави опит да се съчетаят положителните страни на трите основни типа стил и за всяка конкретна ситуация да бъде избран най-подходящия набор от методи дза въздействие, така индивидуалния стил на ръководство се обективизира, т.е. привежда се в съотвествие с изискванията на обективната действителност. Разширява се вариантността при избор от методи, т.е. „диапазонът” на стила. За да се проявят предимствата на този комбиниран стил всеки ръководител трябва:
    1/да изучи характерните черти, положителните и отрицателни страни на всеки тип стил на ръководство и условията за неговата приложимост;
    2/да има способността и умението за точна оценка на състоянието на нещата при всеки конкретен случай, за бързо и безпогрешно ориентиране във всяка ситуация;
    3/да може да се самоконтролира, да си наложи такава линия на поведение, която да съответства на обективно действащите фактори.
    А за да може да постигне това, често ще му се налага да се пребори със себе си. Ще трябва да преодолее редица фактори от личностен характер, като темперамент, чувства, интереси, мометни настроения и пр, което никак не е лесно.
    2.4.Организация на труда и комуникациите на мениджъра.
    2.4.1.Организация на личния труд на мениджъра. Голяма част от времето на висшите ръководители се отделя за осъществяване на различни контакти – групови и лични. Ако не е налице съзнателен стремеж за неговото планиране и регулиране, те отнемат 3/4 от работното им време. За значението на комуникациите в работата на мениджърите може да се съди по тяхното относително тегло :
    -съвещания ≈ 28%
    -прием и беседи с посетители ≈ 20%
    -служебни пътувания ≈ 15%
    -посещение на работните места ≈ 8%
    -телефонни разговори ≈ 2% и повече
    -работа с документи ≈ 19%
    -подготовка и организация на работата ≈ 4%
    Ето защо могат да се очертаят сл. насоки за подобряване на организацията на техния труд
    1/планиране на личния труд; 2/работа със заместниците; 3/работа със секретарката; 4/контакти с останалите сътрудници; 5/прием на външни посетители; 6/прием по лични въпроси; 7/делови съвещания.
    2.4.2.Мениджърът и неговите заместници. В условията на традиционните линейно-функционални структури /ЛФС/, заместничеството може да се разглежда като форма на разделение на труда и преразпределение на функциите между членовете на един ръководен екип. Заместниците на първия ръководител играят двойнствена роля. От една страна те са ресорни ръководители, отговарят за определена дейност или ръководят някакво подразделение на организацията /дирекция, направление, девизион и пр./. В това си качество те по презумция са експерти в съответното професионално направление. В този смисъл те са институционализиран управленски орган – линейни ръководители на определен клон в йерархията. Всички заместници заедно изпълняват ролята на консултативен щаб на първия раководител. От друга страна всеки от тях е потенциален пръв раководител, който в случай на нужда, ще рашава вместо него. Освен това голяма е вероятността някой от заместниците на първия ръководител при бъдещи кадрови промени да заеме неговото място. При функционално делегирани права се осъществява т.нар. частично заместничество, съобразно функционалната специализация на съответния заместник. В случаите на федеретивно делегиране, за избягване на противоречия, се въвежда институцията „първи заместник”.
    За ефективната работа на своите заместници раководителят трябва да се погрижи за тяхната информационна осигуреност. Формите на контакти на ръководителя със заместниците трябва да бъдат съобразени с техния висок социален статус. Препоръчва се възможно най-ниската степен на категоричност при отдаване на разпореждания :
    - заповед; нареждане; задължително за изпълнение указание; съвет на началник; другарски съвет; молба.
    С нарастването на степента на категоричност, нараства психологически обусловена защитна реакция на човека и нагласа да се противопостави на решението и нареждането. А колкото по-високи са квалификацията и социалния статус на подчинения, толкова по-силно изразено е това явление.


    2.4.3.Секретарката на мениджъра. Секретарската длъжност се е появила през средните векове и в средновековния феодален двор е била изключително мъжка длъжност. Секретарят не рядко е бил единственият „учен мъж” в целия двор и обикновено е минавал през школата на римското право. Счита се, че повод за загубване на мъжката хегемония /надмощие/ в тази област е бил появата на пишещата машина. Като по-важни причини за настъплението на жените се сочи фактът, че те превъзхождат мъжете в някои важни за тази длъжност направления : боравене със сложна техника; концентриране на вниманието за продължително време; недопускане на грешки при монотонна работа; психическа устойчивост; съобразителност; тактичност.
    Наличието на квалифицирана секретарка в една организация води до редица положителни резултати :
    1/рязко подобряване организацията на труда на мениджъра;
    2/той се освобождава от изпълнението на несвойствени и неприсъщи на квалификацията му работи;
    3/нормализира продължителността на работния му ден;
    4/нараства относителният дял на времето, отделяно за решаване на крупни стратегически и перспективни проблеми;
    5/временното отсъствие на мениджъра не се отразява катастрофално при непредвидени проблеми;
    6/намалява относителния дял на неизпълнени или просрочени задачи;
    7/намалява психическото напрежение.
    Функциите на секретарката на един съвременен мениджър могат да се сведат до следн. :
    1/Посрещане на посетителите и при необх., въвеждането им в кабинета на мениджъра;
    2/Телефонно обслужване, т.н. „филтрация” на телефонните разговори;
    3/Организация и регулиране на деловите контакти на ръководителя;
    4/Следене на изпълнението на взетите решения и възложените задачи;
    5/Подготовка на заседанията на разл. колект. органи или спец. провеждани съвещания;
    6/Приемане и разпределение на входящата информация, организиране на подготовката и експедирането на входящата информация;
    7/Информационно обслужване на мениджъра;
    8/Машинопис и текстообработка;
    9/Следене на бележити дати, годишнини на колеги, сътрудници, висшестоящи ръководители, важни контрагенти и т.н. и своевременно информиране на мениджъра;
    10/Домакински функции.












    2.4.4.Първият ръководител и останалите сътрудници.
    Тук трябва да се разгничат две групи сътрудници :
    а/ръководители, отговорни изпълнители и др. сътрудници, които са непосредствено подчинени на първия ръководител, но не са заместници. В този случай е нормално контактите да са по инициатива на ръководителя;
    б/ лица извън кръга на непосредствените му подчинени. В този случай инициативата е на сътрудниците.
    За да се регулират контактите с непосредствените подчинени е нужно :
    а/включването им в календарния план-график;
    б/предварително уточняване на темата, времето, мястото и продължителността на беседата;
    в/неотложните, непланирани срещи и беседи също да бъдат съсредоточавани в определен интервал от време /напр., сутрин от 8:30 до 8:45 ч или следобяд от 15:30 до 15:45 ч/
    г/други искания за среща са допустими при наличие на аварийна ситуация.
    Политиката на „открити врата”, която провеждат някои ръководители, обикновено има негативни последици за работата им. Това води до :
    а/накъсване на работното време;
    б/загуба на повече време за пренастройване;
    в/удължаване на работния ден;
    г/важни въпроси ще останат нерешени
    От организационно-структурна гледна точка съблюдаването на принципа за единство на разпореждането прави недопустими извън йерархичните контакти, тъй като :
    а/накърнява авторитета на междинните ръководители;
    б/създават се условия за противоречивост в отдаваните разпореждания. Ето защо, установяването на контакти, при които се отдават разпореждания, несъобразени с йерархическата съподчиненост, би трябвало да се разглеждат като извънредно произшествие. Могат да се посочат и доводи, подкрепящи извън йерархичните контакти :
    а/осигуряване на по-пълна и неподправена информация;
    б/осуетяване блокирането на ценни идеи;
    в/възможност за непосредствено психологическо и емоционално въздействие върху членовета на организацията.
    Сочат се редица допустими форми на несъобразени с йерархията лични контакти :
    а/посещение на структурни звена;
    б/консултации с водещи специалисти;
    в/беседи по службени въпроси;
    г/официални срещи за оповестяване на наказания или връчване на награди, както и др.срещи с ритуален характер;
    д/приемането на сътрудници по лични въпроси.
    Съпричастността на ръководителя към чисто човешките проблеми на своите сътрудници е много важно и не е просто проява на алтуризъм. Това е едно от мощните средства на ръководителите да формират и поддържат благоприятен социално-психологически климат и свързаните с него положителни резултати.




    2.4.5.Деловите съвещания в работата на мениджъра. В управленската литература и практиката понятието „делово съвещание” се използва като обобщаващо за работата на колективните органи за управление. Особено внимание се отделя на т.нар. делови съвещания. При тях в общия случай няма предварително регламентиран стабилен състав. Като форма на групов контакт съвещанието се характеризира с толкова по-голям сумарен разход навреме, колкото по-голям е броя на участващите. Поради това в тези случаи трябва да се решават два предварителни и много важни въпроса – доколко е необходимо провеждането им и какъв да бъде съставът на участниците. При определяне състава на участниците се изхожда от неговия характер и от преследваните цели. За решаването на този въпрос се изхожда от разграничаването на следните видове съвещания : информативни; разпоредителни; проблемни; координационни.
    Особено място и все по-нарастващо значение имат проблемните съвещания. С тях се подпомага раководителя при решаването на проблеми /важни и сложни/ при максимално използване на интелектуалния потенциал за повишаване компетентността и качеството на решенията. Координационните съвещания имат за задача да осигурят единство във вижданията и съгласуваност в действията на можество изпълнители на сложна или комплексна дейност. Те се свикват при настъпила необходимост от такова съгласуване. Често се налага тяхното регулярно /ежедневно или ежеседмично/ провеждане. В стопанската практика такива съвещания са познати под наименованието „оперативни съвещания” или просто „оперативки”. Съвременната комуникационна техника позволява оперативните съвещания да се провеждат конферентно, т.е. без хората да се събират на едно място.
    На въпроса за целта на съвещанието и участниците в него следва да се отдели особено внимание. Често разглежданите въпроси не са се нуждаели от колективно обсъждане, а част от присъстващите не са били в състояние да изразят компетентно мнение по тях. Желателно е в дневния ред да бъдат включени ограничен кръг въпроси с еднороден характер, за да могат компетентно да бъдат обсъждани от едни и същи хора. Когато това е невъзможно, въпросите се групират така, че хората да се включват в работата едва когато ще се разглежда проблем, към който те имат отношение. По същия начин участници, които са приключили своето полезно участие, следва своевременно да се освобождават. При уточняването на дневния ред трябва да се разчете ориентировъчната продължителност на всяка отделна точка. Следва да се има предвид, че след 90 минути работа ефективността започва стремително да пада. Ако броя и характерът на въпросите налагат по-голяма продължителност, необходимо е още в дневния ред да се предвиди почивка, не по-малка от 15 мин. Важен момент е предварителната подготовка на материалите, които ще се обсъждат. Като правило, материалите трябва да се размножат и да се раздадат на участниците. Това ще им позволи да проучат проблемите и да подготвят своите изказвания. Предварително подготвеното изказване е много по-кратко и по-съдържателно. В процеса на подготовка трябва да се разработи регламент за броя и продължителността на изказванията по всяка точка от дневния ред в зависимост от характера и сложността на решаваните проблеми. Значение за резултатността на съвещанието имат времето и мястото на провеждането му. За правилното решаване на този въпрос е добре да се съблюдават някои практически препоръки. Счита се напр., че не е целесъобразно началото на съвещанието да съвпада с началото на работния ден. В този случай участващите ръководители на структурни звена не успяват да организират работата на своите сътрудници. Препоръчва се за решаването на трудни и сложни въпроси да се отделят предиобедните часове, а за по-елементарни проблеми да се предпочете времето след обедната почивка. На основата на предварителните разчети за общата продължителност началото на съвещанието да се определи така, че краят му да съвпада с края на работния ден или с началото на друго неотложно мероприятие. Това е допълнителен стимул за работа. За място на провеждане се препоръчва заседателната зала, а ако няма такава, се ползва помещение, извън кабинета на ръководителя. Счита се, че това в по-голяма степен предразполага участниците за акивно участие в обсъждането и откровено изразяване на мнението. Заключителен момент в подготовката на съвещанието е неговото разгласяване. Като правило, то трябва да бъде в писмена форма, като бъдат посочени времето, мястото на провеждане и дневния ред. Предвид значението на подготовката на съвещанието за резултатите от негопри констатиране на съществени пропуски се счита, че е по-добре то да бъде отложено, отколкото да се поеме риска за погрешни решения. Обикновено заседанията се ръководят от ръководителя, който ги организира. Възможно е обаче да се натовари и друго длъжностно лице, но в този случай то трябва да има необходимите качества и опит и специално да бъде инструктирано
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  13. #813
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    Теоретична част

    Видове организационни връзки

    Една от най – важните класификации на управленческите структури, а преди
    всичко подходите за тяхното изграждане и проектиране се опира на
    различни типове организационни връзки. Те се делят на:

    линейни “йерархични”, “служебни”, “административни”;

    функционални;

    информационни

    1.Линейни – най – характерно за линейната, т.е. йерархичната
    организационна връзка се изразява в правото на началника, директора и
    др. да решава какво други, т.е. ръководените, ще трябва да правят в
    служебното време, в каква последователност трябва да изпълняват
    възложените задачи и какъв трябва да е полученият краен резултат. При
    линейната връзка ръководителя има право да освобождава или назначава
    управляваните от работа. Да решава какво да е трудовото възнаграждение
    на своите подчинени. Линейната връзка по отношение на конкретен въпрос
    винаги е едностранна. Това изключва да има обратна връзка между
    ръководител и ръководен.

    2. Функционална йерархична връзка

    има две форми на проявление:

    функционално – йерархична връзка, при която дадено длъжностно лице има
    право да разпорежда на друго длъжностно лице само по определени граници.
    Пример: отношенията между директора и юрисконсулт. Директора дава задача
    на юристконсула, но няма власт върху това как той ще я изпълни.

    Функционално – подпомагаща организационна връзка. Този тип връзка има
    характер на съветване, подпомагане, консултиране, а не разпореждане.

    3.Технически организационни връзки

    тя е валидна в институции където трудовата дейност на всеки един от
    персонала е силно зависима от останалите членове.

    Понеже резултатите от дейността на всеки един член от персонала са
    технически обвързани в техническия цикъл с другите членове на персонала.

    4. Информационни организационни връзки

    същността на този вид връзки се изразява в доброволно поето задължение
    за едностранно или взаимно информиране на две или повече лица.
    Използването на наименованието на четвъртия тип връзка има условен
    характер. Тук под информация се разбира съдържанието на съобщенията,
    предавани от информатора или информирания.

    Информационна връзка е налице тогава когато информацията за състоянието
    на нещата или на негово изменение подлежат на предаване от самобесеси ,
    а не само резултат на информиране за собствени решения, съвети и
    изисквания.

    Успоредно с настъпващите изменения в обществените отношения в
    технологичните процеси търпят изменение пропорциите, които съществуват в
    практическото проявление на отделните типове организационни връзки.
    Съществува тенденция за намаляване на относителния дял на
    организационните връзки от йерархичен тип за сметка увеличаване на тези
    от функционален или най – вече технически тип. Това се основава преди
    всичко на огромното развитие на разделението на труда в стопанската
    практика и се осъществява децентрализация на управлението вътре в
    предприятията, обусловени както от нарасналата динамика на
    производството, така и на повишената средна квалификация на кадрите.

    Както казахме по – горе организационно – управленските структури се
    класифицират на постоянни и временни.

    Постоянните или още твърдите връзки са създадени за по – дълъг период от
    време, тук вече говорим за уточнени взаимоотношения.

    Променливите връзки се използват за решаване на неочаквано възникнал
    проблем, или невзет под внимание поради естеството на работа или рядката
    възможност за възникване на даден проблем.

    Пулсиращите структури не засягат цялата трудова общност. Временните
    звена се създават с писмени заповеди на ръководителите, които според
    организационно – управленческата структура има право на това. Тук
    главния ръководител най – напред назначава ръководител на новото звено
    или съвкупност от звена. Последният избира необходимите за изпълнение на
    временната работа специалисти. За така подбрания екип ръководителя на
    трудовата общност издава заповед, спрямо която екипа от специалисти за
    определения период от време се освобождават от техните постоянни
    задължения. Новосъздадения екип може да формира своя управленческа
    структура, изградена от различни работни групи: ръководна, изпълнителна,
    съветническа и др.

    Въз основа на преобладаващия тип организационни връзки се различават
    няколко вида организационно – управленчески структури:

    линейна структура;

    функционална структура от йерархичен тип;

    линейно – щабна структура;

    техническа организационна структура.

    2.1. Най – напред в стопанския живот се използва линейната структура. Тя
    съответства на простото разделение на труда в промишлеността. При тази
    организация на управлението ръководителят знае и може да извършва същата
    работа като изпълнителите и се разпорежда за извършването на
    управленческите и производствени дейности. Характерно за линейната
    организация е липсата на съветнически организационни звена. По принцип
    линейната структура не се среща в “чист” вид. Нейната модификация
    използва и функционални звена, характерното е, че те съветват само
    съответен ръководител към който са създадени.

    2.2. С развитието на промишлеността и с преминаването от простото
    коопериране към манифактура възниква необходимостта от функционални
    специалисти, които започва да се разпореждат в областта на своите
    специализирани знания, при което се получава кръстосване на заповедите и
    всеки един член от персонала получава разпореждания от няколко
    началници. Така се стига до оформяне на т.нар. функционално –
    организационна управленческа структура от йерархичен тип. При нея
    функционалните връзки се основават на субординиране на изпълнителите от
    функционалните ръководители.

    инистративни началници, нареждайки каквото трябва да бъде направено
    имат и функционални началници, даващи им директно съвети как трябва да
    изпълняват своите задължения. Освен това на различните управленчески
    нива съществуват и съветници, която служебна роля няма съветнически
    характер. Такива например са юристконсултите, главните специалисти или
    съветниците по едни или друг кръг от въпроси.

    Във функционалната структура от подпомагащ тип каналите на линейните
    организационни връзки се покриват с тези на функционалните. В
    структурата може да има толкова функционални началници, колкото функции
    или типа могат да се обособят в обхвата на дейността на дадено
    длъжностно лице или звено. Функционалните организационни единици,
    групирани на отделните управленчески нива хора с една и съща
    специалност, понякога се обвързват в такава организационна структура не
    само чрез каналите на функционални, но и на линейни организационни
    връзки. Тогава линейните канали се припокриват до известна степен с
    функционалните. Организационните връзки между функционалните звена,
    изпълняващи едни и същи функции, но намиращи се на различни
    управленчески нива, доминират над линейните връзки, които поставят
    изпълнителите в зависимост от техните ръководители.

    С по – нататъшното развитие на промишлеността и преминаването от
    манифактурно към крупно производство, функционалната организация на
    управлението се оказва недостатъчна и не може да се справи с
    възникналите управленчески проблеми. За задоволяването на тази
    потребност се разработва т.нар. линейно – щабна структура,
    представляваща своеобразна смесица от линейна и функционална
    организационна структура.

    Характерно за линейно – щабната структура е това, че функционалните
    звена в институцията, наричани още щабове съветват непосредствено, както
    тези звена от различните йерархични нива на служебно зависимия слой,
    така и звената на длъжностни лица.

    Линейно – щабната организационна структура се различава от линейната
    модифицирана организация на управлението по това, че функционалните
    звена от различните йерархични нива се увеличават, както с това, че
    функционалните органи, които групират длъжностните лица от дадена
    специалност на по – високи йерархични равнища са свързани с функционални
    връзки не само с еднакво високостоящите и със съответстващите
    функционални звена от по – ниските равнища на управлението.

    Решаващо значение при тази организация на управлението има ясното и
    точно разпределение на труда. Представените до тук видове организационно
    – управленчески структури са класически и фундаментални. Защото
    независимо от останалите видове, които са продукт на други
    класификационни разрези, типовете организационни връзки и
    преобладаването на някои от тях винаги съществуват в конкретна
    организационно – управленческа структура.

    Разделението на труда е основен фактор, влияещ за формиране на едни или
    други организационни връзки.

    На първо място това, което оказва влияние върху конфигурацията и
    вътрешния строеж на организацията на управлението е степента на
    еднородност на трудовата общност на определена институция. Според нея
    цялото множество трудови общности биват с еднородни или разнородни
    трудови общности. Върху класификацията им оказват влияние редица
    критерии. В ролята на критерии може да са следните признаци:

    Пространство – например разделянето на народните съвети на общински и
    областни;

    Време – класифициране на персонала на дадено производство в различни
    смени;

    Лични черти на членовете на дадена общност – разделяне на общността по
    групи въз основа на пол, образование, възраст ...

    Вид методология или технология на работата:

    по преобладаващи методи на труда на групи;

    по стадии на обработка или изработка;

    по основни видове съоръжения;

    по пространствено разположение на основните видове съоръжения.

    Вид на предмета на труда – обособяване на определени цехове или звена.

    Вид на продукцията – например разделяне на туристическо предприятие на
    хотели, басейни, ресторанти и др.

    Елементи на обектите на обслужване – разделяне поделения, цехове и др.

    Степен на спешност на извършване на определени работи.

    Традиционно разпределение на труда.

    В зависимост от броя на признаците за тяхното формиране се оформят
    следните видове организационни управленчески структури.

    Организационно – управленските структури с еднопризначна основа –
    разпределението на труда се извършва по един признак. Използват се преди
    всичко от сравнително малките стопански единици.

    Комбинирани структури – типичен пример е производствено-териториалната
    комбинирана структура. Производствения принцип изисква групиране на
    всички управленчески дейности свързани с дадено изделие или услуга. Той
    е подходящ за прилагане при стремеж за концентрация на производството.
    Териториалният принцип се предпочита когато условията и средствата
    изискват конкретното териториално разпределение. В практиката тези два
    принципа са свързани затова говорим за смесена производствено –
    организационна структура на управлението. Характерно за тази структура е
    наличието на функционални специализирани звена.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  14. #814
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    До Икономически Университет
    гр. Варна








    Курсова работа

    По
    Организация на управлението

    На тема:

    Контролна система на доставките




    Дарина Миланова Георгиева

    Специалност: Стопанско управление

    ΙV Курс фак. № 2240











    Изготвил: Проверил:
    (Д. Георгиева) (Анастасия Станчева)
    Описание на фирма Пикадили ЕАД



    Пикадили ЕАД е българска верига от супермаркети с над десет годишна история. Фирмата е регистрирана през 1994г. под името „Боляри” ООД като през 2003г. сменя правния си статут на „Боляри”АД. През 2004г. се преструктурира и оперативната дейност по управление на супермаркетите преминава към новосформираното дружество „Пикадили” ЕАД, а „Боляри” АД остава собственик на недвижимите имоти. Търговските обекти на фирмата са изградени съобразно световните тенденции в оборудването и технологията на обслужването . Супермаркетите се отличават със специфична атмосфера , съчетаваща комфорт и европейско ниво на обслужване.
    Веригата се състой от мережа от десет супермаркета . Те са разположени в най- големите градове в България . Като повечето от тях са разположени в град Варна, където фирмата е лидер на пазара с изградените шест супермаркета :
    • Пикадили Чаталджа – открит през 1995г.
    • Пикадили Младост – открит през 1999г.
    • Пикадили Център – открит през 2001г.
    • Пикадили Владиславово- открит през 2001г.
    • Пикадили Запад- открит през 2005г.
    • Пикадили Парк- открит през 2006г.
    През 2006г. фирма „Пикадили” ЕАД откри свои търговски обекти в София, Бургас, Велико Търново :
    • Пикадили МОЛ – София –открито през 2006г.
    • Пикадили Сити Център-София - открито през 2006г.
    • Пикадили Велико Търново - открито през 2006г.
    • Пикадили Изгрев- Бургас- открито през 2006г.
    Всички супермаркети са позиционирани на места с висока интензивност потока хора / в жилищни комплекси, на главни пътни артерии, в големи търговски комплекти /. Всеки магазин разполага с обширна търговска площ средно около 2000кв/м и средно около 3500кв/м прилежашт паркинг. Веригата предлага богат асоретимент от стоки - над 34900 артикула. В сипермаркетите се предлагат над 300 артикула с фирмена марка- Мистър Пикс. Те са предимно продукти за ежедневна употреба предназначени предимно за масовия потребител, с високо качество и на добри цени. Марката е регистрирана и патентована в патентното ведомство на република България през 2003г.
    Ориентирана към комплексното обслужване на своите клиенти Пикадили установява множество партньорски отношения с фирми предлагащи различни допълнителни услуги :
    • Гала кафе
    • Оптики Джой
    • Аптеки Пикадили
    • Офиси за обяви
    • Тото
    • Фото
    • Химическо чистене
    • Цветавски ателиета
    • Офиси на банки
    • Офиси на мобилни оператори
    • Видео наеми и др.

    Мисията на фирмата е да бъде лидер сред супермаркетите в България. Водещото мото е „зареди с настроение”. За да задоволи нарастващите и променящи се изисквания на потребителя фирмата се стреми да създава специфична атмосфера в супермаркетите си и да гарантира удобство на клиентите при пазаруването. Друга основна цел на организацията е поддържане на добри търговски отношения с контрагентите си - доставчици, производители и други.
    Основни конкурентни предимства на супермаркети Пикадили :

    • Целогодишно обслужване „с настроение” на клиентете
    • Удобство при пазаруване – лесно достъпни търговски обекти, голям брой парко места
    • Приветлива обстановка- декорация, чистота
    • Професионално обслужване и информиране на клиентите
    • Гъвкавост при задоволяване „капризите” и на най - изтънчените клиенти
    • Адаптивност при предлагането на продуктите съобразно изискванията на местния пазар
    В супермаркети Пикадили успешно се предлага „действаща система за самоконтрол” изготвена според добрите търговски и производствени практики. В краткосрочен план фирмата е в процес на внедряване на стандарта за качество ISO 9001 : 2000- ISO 9001:2000 е международен стандарт, поставящ изискванията към системите за управление, като дадена организация трябва да демонстрира способността си да предоставя непрекъснато продукт/услуга, който да отговаря на клиентските и приложимите нормативни изисквания и да се стреми непрекъснато да повишава удовлетворението на клиента. ISO 9001:2000 се базира на осем основни принципа, които са гарант за успешно ръководене и функциониране на една организация:
    • насоченост към клиента;
    • лидерство;
    • приобщаване на хората, работещи в организацията;
    • процесен подход;
    • системен подход за управление;
    • непрекъснато подобряване;
    • взимане на решение, основано на факти;
    • взаимноизгодни отношения с доставчиците.
    Също така очаква се през месец април провеждане на краен одит от сертифициращият орган по стандарт HACCP - НАССР е научно обоснован и систематичен подход. НАССР системата се концентрира по-скоро върху предотвратяване възникването на опасностите, отколкото върху изследването и инспектирането на крайния продукт. HACCP се базира на седем основни принципа:
    1. Анализ на опасностите.
    2. Определяне на Критичните Контролни Точки или CCP
    3. Определяне на критична граница и въвеждането й
    4. Установяване на система на мониторинг /контрол/ на CCP чрез наблюдение.
    5. Установяване на корективни действия /мерки/.
    6. Установяване на процедури за верификация /проверка/ на системата.
    7. Въвеждане на документация.

    Бъдещите планове на фирмата са свързани с :
    • усъвъшенстване на специфичния продукт
    • подобряване на вертикална интеграция, свързана с изграждане на производствени обекти, които да подкрепят основната търговска дейност.
    • Инвестиране в новите технологии подобряваюи ефективността на работа на организацията.



    Обект на управление



    Пикадили ЕАД е търговска фирма. Нейния предмет на дейност е продажба на стоки на дребно в специално обособени търговски обекти. Фирмата осъществява предмета си на дейност и като сключва подробни договори с фирми дистрибутори, вносители и производители на разнообрази продукти. В тези договори се уреждат всички правни аспекти на страните, определят се търговските условия :
    • доставните цени
    • постоянния асортимент на предлаганите стоки
    • търговските отстъпки
    • начина на доставяне- места на доставяне и видове транспорт
    • размера на неостойката при нейспълнение на договорените условия
    • и други
    Доставки
    В супермаркети Пикадили се предлага широко разнообразие от асортимент, което предопределя и работата им с много фирми снабдители. Основен фактор за деиността на фирмата е именно осигуряването на непрекъснат и ритмичен процес на доставките и непосредствения контрол върху тях. Интензивността на доставки се определя от няколко фактора:
    • Вид на стоката на доставчика-стоки от първа необходимост-хляб, с масово потребления или за битови нужда
    • Начина на съхранение на стоката- изисква ли специален режим на съхранение-охладени рибни продукти
    • Период на обръщаемост на стоката-бързооборотни и бавнооборотни стоки
    • Възможности на доставчика- транспортни възможностти, производствени мощности
    • Месторазположение на фирмата доставчик- наличие на складови депа или не в различните градове
    Според изброените предпоставки, ограничаващи условия доставките могат да се организират като ежедневни –месо, мляко, плодове и зеленчуци, седмични-захарни изделия, месечни. Доставките могат да бъдат също централни и локални. Централните доставки се организират при големи обеми, териториална отдалеченост на фирмата доставчика и др.
    Стоки
    За целите на управлението и контрола върху предлаганите стоки фирмата е разделила, диверсифицирал или обособила асортимента си в строго определени стокови групи .

    • Отдел плодове и зеленчуци
    • Отдел замразени и охладени продукти
    • Отдел млека и млечни продукти
    • Отдел „щанд”
    • Отдел домашни потреби
    • Отдел пакетирани хранителни продукти
    • Отдел нехранителни продукти и битова химия
    • Отдел безалкохолни, слабоалкохолни и спиртни напитки

    За всяка стокова група фирмата е изградила отдели от служители и работници, които планират ,организират и контролират работата в съответния отдел. За съхранението на всяка стокова група са предвидени точно определени места във всеки магазин отговарящи на изискванията на продукта- охладена камера, минусова камера, склад. В търговската зала стоките също са сортирани по стокови групи като схемата за подреждане е съобразена с изискванията на регулиращи държавни органи и е подчинена на предварително зададена фирмена логика, вътрешнофирмени стандарти. Това от една страна подпомага реализирането на по високи обороти тъи като клиента веднъж посетил един от веригата супермаркети може лесно да се ориентира и в другите обекти от веригата, От друга страна е съобразено и с логиката на потребителите / детски аксесоари до детски храни, почистващи препарати до почистващи препарати / .

    Технология на производствения процес


    Ефективността на производството и постигането на краините цели, зависи основно от ясното подреждане на производствените операции в строго определен ред и подреденост като на всяка операция се извършват точно определени деиности. Съвкупността от тези деиности формира технолагията на производствения процес.


    Технология на производствения процес







    1. Първия етап от производствения процес започва с поръчката на необходимите входящи ресурси. Предвиждат се стоките с повишено търсене през съответния период, за които се прави заявката.Поръчките се изготвят на базата на продажбите за минал период / обратна връзка / . За целта се използва специална софтуерна програма. Осъществява се от длъжността стоковед. След като е готова заявка се потвърждава със SAP номер от програмата и се изпраща към фирмата доставчик. Тя съответно изписва заявената стока и издава стокова разписка или фактура, след което транспортира стоката до всеки отделен магазин. Стъпки през които преминава етапа:

    планиране и прогнозиране на необходимите количества за периода на заявката
    анализ на ситуацията
    подаване на готовата заявка към доставчика

    2. Втори етап: приемане на стоката. Извършва се от длъжността приемчик с помоща на терминално устройство. Той въвежда първо номера на съоптветният достачик, които е различен за всяка фирма и се определя от Пикадили. Въвежда SAP номер на заявката: SAP № 4500224983. Приемчика го използва за да контролира обема на заявена и фактически доставена стока. След това започва физическото приемана на доставените стоки. Те се приемат като се маркират баркодовете на стоките с терминално устройство и се въвежда доставното количество. Фазата по приемането завършва с документално оформяне на доставката / подпис и печат с сериен номер от дневника за доставки / и предаване на документите към малък офис. Стъпки на етапа:

    Идентифициране на доставчика
    Идентифициране на доставката
    Въвеждане на стоката на терминал
    Документално оформяна на доставката
    Подаване на документите към малък офис за въвеждане

    3. Трети етап: въвеждане на доставката в базата данни.
    Въвеждането на доставката се извършва от оператор малък офис. Всеки оператор има своя парола за идентификация в програмата.На базата на предоставените ′и документи и записаната на терминал доставка от приемането тя въвежда доставката в базата . Същевременно тя следи за допуснати неточности и несъответвтствия между терминала и документите. При възникнали такива предприема мерки за отстраняването им.

    4. Четвърти етап: съхранение. Всички търговски обекти разполагат с хладилни помещения и складова база, която е разделена на сектори за различните стокови групи. Стоките, които са приети на рампата се транспортират на платформени колички до търговската зала от обслужващ персонал. Там стоките се сортират и подреждат съобразно фирмени стандарти от складови работници. Стоката която остане ненаредена се товари и транспортира до мястото за съхранение.

    5. Пети етап: продажба. Прадажбите се регистрират на касите от служител касиер. Той маркира баркода на съответните стоки като автоматично от програмата се намалява наличността на дадения вид стока. Този етап дава информация, обратна връзка, за първия етап от производствения процес като се формира затворен ингормационен кръг















    Основни участници в процеса на турговия





    Доставчик може да бъде всяко юридическо лице , което е сключило договор с Пикадили ЕАД за търговия на стоки. Доставчик може да бъде фирма предлагаща физически продукт – стока представляваща интерес за Пикадили .

    Транспорта се организира от фирмата доставчик. Тя поема пълния размер на разходите по транспортирането. Фирмата доставчик се задължава да транспортира стоките с подходящото за тях транспортно средство / хладилен бус / до всеки обект от веригата.

    Супермаркетите са относително самостоятелни единици, със свой апарат на организация и управление. Всеки супермаркет работи за своя стопанска сметка , на базата, на която се определя разполагаемия бюджет за месеца. Те имат известна свобода при определянето на предлаганият в тях асортимент, тъй като имат най- близък контакт с потребителите в съответния регион и могат най- адекватно да отговорят на тяхните потребности и предпочитания.

    Операции в производствения просец са много и разнообразни. Чрез тях се постига необходимото ниво на предлаганата услуга. Те включват : навременно даване на поръчки, незабавно приемане на дотавените стоки, експедитивно транспортиране до търговската зала ,естетическо подреждане на стоката по регалите, атрактивно обозначаване на специални предложения и др.

    Потребителите на Пикадили обхващат всички възрастови групи и групи с различна платежоспособност. Те са основен фокус за фирмата. Всички дейности и промяната им е насочено към по- пълното и ефективно задоволяване на потребностите на потребителя. Потребителската група към ,която се е насочила фирмата е обширна ,предимно във възрастова граница между 25 – 60години. Пикадили разчита най- вече на работещите клиенти от средната и висока класа.













    Субект на управление


    Структура на управление


    Пикадили е голяма организация изградена от много взаимносвързани и взаимодействащи си звена, отдели и елементи. Големината на организацията определя и сложността на организационната и управленска структура. Йерархичните нива в управленската структура са много на брой. Йерархията установява субординация между отделните организационни форми. Същевременно субординацията е един от основните системаобразуващи фактори в една организационна система и се осъществява чрез делегирането на власни пълномощия. Субординацията от една страна засилва интеграцията на елементите в организацията, но от друга усилва и деференциацията им.
    Организационната структура на управление на Пикадили отговаря на основните структурни принципи на изграждане. Тя подпомага за постигане на най-добрите бизнес резултати от огранизацията. Въпреки широките йерархични нива тя е изградена с възможна най-малък брой управленски равнища. Позволява на ръководителите да поемат преки отговорности за дадена управленска длъжност. За да удовлетвори тези принципи организационна структура на управление прилага принципа на фукционална децентрализация.
    Организационната структура на Пикадили ЕАД е от дивизионен тип. Отделните подразделения са супермаркетите. Всеки отделен супермаркет има собствен линеен и фукционален апарат на управление, който се намира в тясно взаимодействие с централните органи и звена на управление на оргнизацията. Този тип оргнизационн аструктура е продиктуван от:
    Стратегията на разтеж- фирмата увеличава размерите си.
    Разширяване на територията- фирмата осъществява дейността си на обширна територия / Варна, София, Бургас, Велико Търново/
    Диверсификация – организацията се занимава с бизнес в много сфери








    Структурата на организацията е изградена от пет основни елемента:
    1. Оперативно ядро – включва производствен персонал
    2. Стратегически връх – състой се от вишите мениджъри
    3. Средно ниво – мениджъри с пряка линейна власт
    4. Техно-структура – специалисти извън формалната структура
    5. Осигуряваща зона – групи осигуряващи непряка поддръжка
    Тези пет елемента са обединени в дивизионна форма. Всеки супермаркет разполага с голямаавтономия. Средното ниво е най-важната част от организацията . А стратегическия връх координира целите на отделенията със своите цели , но без засяга автономията на супермакетите.Стратегичес и връх постига това чрез стандартизиране на резултатите на подразделенията /магазин/.Техно-структурата и поддържащия състав на централата са малко.
    Отделните супермаркети действат в проста и стабилна среда и извършват стандартизирани и рутинни задачи.


    Верига на стойността / Майкъл Портър/










    Планирането и управлението на фирмената инфраструктура ссе осъществява от директорите и по специално от директор развитие. Фирмата разполага с богата инфраструктура и високо технологично обурудване. За ефективното управление на човешките ресурси е изграден отдел чвешки ресурси, който прилага системно стабилизирана структура за подбор и набор на персонала.

    Декомпозиране на дейностите по входящата логистика








    Поръчване:
    Поръчване е първата дейност от входящата логистика, тя се осъществява от служител стоковед, които извършва следните поддейности:
    • Наблюдение на продажбите от миналите периоди.
    • Анализиране на ситуацията
    • Планиране на необходимите количества от дадена стока. С помоща на специална софтуерна програма, която обхваща целия произвотсвен процес на фирмата. Стоковеда анализира наличните и реализирани количества от даден артикул и определя необходимите му ресурси за предварително зададен период от време.
    • Програмно оформяне на заявката
    • Подаване на заявката към фирма доставчик
    Доставка:
    Тя се осъществява от фирмата доставчик
    • Получаване на заявката и подготовка на стоката
    • Изписване на стоката от склада на доставчика
    • Физическо приготвяне на стоката, в транспортни опаковки
    • Товарене и транспортиране с транспорт на доставчика
    Приемане:
    Приемането се извършва от служител приемчик, който извършва следните дейности:
    • Проверка на документите на доставчика
    • Въвеждане на идентификационен номер на доставчика в терминално устройство
    • Въвеждане на SAP кода на заявката съответстваща на доставката
    • Маркиране на стоките по баркод чрез терминал
    • Въвеждане на количество доставени стоки
    • Проверка на съответствие на документалната и физически доставено количество
    • Осъществяване на първичен контрол на търговския вид и цялостта на доставените стоки
    • Записване на доставката на терминал
    • Документално оформяне



    Въвеждане:
    Осъществява се от оператор малък офис. Дейности:
    • Въвеждане код на оператора в програмата
    • Проверка за активна заявка
    • Проверка за наличие на записан терминал по дадения документ чрез функцията НН Import
    • Откриване на доставка
    • Въвеждане на кода на доставката съответсващ входящият документ
    • Въвеждане на количествата по документ
    • Сравняване на сходствата между въведеното на терминал и съответстващото по документ количество
    • Записване на доставката
    • Подаване на входящите документи към счетоводния отдел
    Съхванение:
    • Транспортиране на стоката до мястото и на съхраненение / скалд, камера/ .
    • Сортиране по видове и групи
    • Подреждане по срокове на годност
    • Стифиране по вътрешно фирмените стандарти / върху специално пригодени за целта пластмасови палети /.
    Това са само първичните дейности, който се реализират при входяща логистика. Дейностите по операциите, изходящата логистика, маркетинг и продажби и сервиз след продажба са различни и се осъществяват от различни отдели създадени за тази цел. Операциите се състоят от транспортиране от входящите ресурси до мястото им за реализция / търговска зала/ . там те се проверяват, етикират, разопаковат, аранжират и други. Тези дейности се извършват от отговорник търговска зала и обслужващ персонал. Фирмата е стандартизирала всяка от тези дейности. Например етикиране- етикетите се изработват само от ОТЗ, разпечатват се със специално предназначен принтер, реквизитите на всеки етикет са също стандартизирани: името на стоката се изписва в горния ляв ъгъл. Под него на втория ред се изписва характеристика на стоката. Под харектеристика на третия ред се изписва вида на опковката. Най-отдолу- фирмата пройзводител. В горния десен ъгъл се изписва единичната цена, под нея се изписва цената за килограм, а в долния десен ъгъл фирмения код на стоката.
    Изходяша логистика стига до там да предостави възможност на клиента да избира, сравнява и закупува безпрепядствено желаната от него стока. Маркетинг и продажби- извършват се дейности по предоставяне на рекламни промоционални цени, изготвяне на брошури, отправяне не специални оферти, дейности по програмата за лоялни клиенти/ клубни карти, дейности по договаряне на допълнителни дочки на излагане на стоки, обевяване на дегустации, презентации и рекламни инициативи. Сервиз след продажбата- съобразно характера на предлаганите стоки фирмата не разполага с добре застъпена сервизна дейност. Обслужването на клиента след направена покупка се изразява в предоставянето на възможност за рекламация. При установяване на фабричен или неизправен търговски вид клиента може да върне или замени повредената стока срещу касова бележка. Според последните разпоредни при покупка на електроуред фирмата се задължава да посредничи между клиента и производителя за отстраняване на неизправностите и обслужването в гаранционен период.








    Контролна система на доставките в супермаркети Пикадили



    Стратегически контрол

    Стратегическия контрол на системата се осъществява за дългосрочен период. Изпълнява се от директорите на фирмата. Те наблюдават външната среда и планират бъдещето развитие на организацията на базата на продадената вътрешна отчетна информация от производствените дейности- отчет за реализираните обороти на тримесечие, отчет за заетия персонал и др. Те композират система от показатели за измерването на дейноста на фирмата-рентабилност, обръщаемост на стоки и др.
    На следващ ред директорите определят контролните мерки при производствените процеси и необходимоста от промяната им. Оставя стратегическия план за следващата година- откриване на нов търговски обект Пикадили Пловдив.
    Контролната система на Пикадили е съставена от много на брой и сложи връзки между длъжности, отдели, подразделения и централата на фирмата. Контрола на поведението и координацията на действията на персонала с закрепени длъжностни характеристики за всяка длъжност, писани фирмени стандарти за работа и система от Мемо-та. Мемо-тата са вътрешно фирмени документи задължаващи съответна длъжност да извършва дадена задача по точно определен начин като се посочват и необходимите средства за изпълнението и.
    Конторла и управлението на стоките в магазина се осъществява посредством специална програма SAP. В нея всяка стока предлагана в магазините се регистрира по своя баркод. Регистрирането се извършва от мениджър стокова група, към която тя спада. В програмата тои задава баркода на стоката като срещу него се създава фирмен код, описва се наименованието, характеристика, фирма доставчик и неговия код, група на стоката към която спада, търговска марка, продажна цена. Всяка стока има картон. В него програмата отразява движението през времето по кода- доставки, продажби, преоценки, промоционални периоди, дата на заявяване, дата на доставка, върнати количества на фирмата, наличност към даден момент, пакетаж в търговска опаковка. След регистрирането на кода информацията в сървърите на всички обекти. Следващия етап е оперирането по кода- т.е. даване на поръчка по него. При създаването на заявка стоковеда задава фирмата доставчик в специално поле, при което програмата групира всички стоки приндлежащи на същия доставчик, който са имали продажби през зададения период от време. Задава се период на заявката и програмата посочва продажбите за този период и в отделна графа стоковеда въвежда необходимите количества. След поръчката следва доставка, като приемането доставката също се въвежда в базата данни. Програмта използва SAP кода за съпоставяне на заявено и доставено количество. Записва се заявката на терминал и се въвежда доставка в програмата от оператор малък офис.
    Контрол на доставките се съпътсва от солидна документална база. Първия необходим документ за организиране на доставките е седмичния график за заявки. Всеки стоковед на стокова група има график за заявки. В него са описани всички фирми, с които той работи, деня за заявка, деня за доставка и координати на фирмата.
    На базата на графика за заявки всички стоковеди в даден супермаркет съставят ежедневед график за доставки по групи стоки и го предоставят на приемчика който се ръководи по него. В графика за доставки се отбелязват наличието на брак за връщане и код-пикадили на доставчика. Ежедневно се съставя и списък на заявките и SAP номерата им.



    Поръчка
    Номер:0000015519/от дата: 08.03.2007
    Обект: Пикадили Запад Дата на доставка: 09.03.2007
    Адрес: Варна SAP номер: 4500487740
    Фирма: Пикадили ЕАД, запад към: Антея (10259)
    Номер от НДР: 1033174310 номер от НДР
    Булстат: Булстат:
    № Код в Пик. Код на достав. Наименование ме пакет. Бр. Пакети кол-во
    1. 066450 4076 Гъби-марин-314гр бр 6 1 6


    График с електронни заявки
    дата Наименование на доставчик SAP номер
    09.03.07 Антея 4500487740




    При доставяне фирмата доставчик издава изходящ за нея и входящ на Пикадили счетоводен документ като тои може да бъде в две форми
    стокова разписка в минимум два екземпляра. Служи само за приемане и въвеждане на доставката. В последствие срещу нея доставчика издава данъчна фактура и я изпраща към счетоводенотдел на Пикадили. Втората форма е само с данъчна фактура, която също трябва да е минимум в два екземпляра.














    Ф А К Т У Р А
    №12154845/дата: 10.03.07
    Доставчик: Антея
    Адрес:
    Номер от ЗДДС: БГ 185814224
    МОЛ: Кирил Кирилов
    Получател: Пикадили ЕАД дата на издаване: 09.03.07
    Адрес: място на издаване:
    Адрес на доставяне: Пикадили Запад дата на дан. Събитие:
    Код наименование на стоката баркод МЕ кол на МЕ Ед. Ц То До об ост ст-ст
    1638 Гъби-марин 314гр 38001050 бр 6 1.25 0.25 6.00



    Поръчка
    Номер:0000015519/от дата: 08.03.2007
    Обект: Пикадили Запад Дата на доставка: 09.03.2007
    Адрес: Варна SAP номер: 4500487740
    Фирма: Пикадили ЕАД, запад към: Антея (10259)
    Номер от НДР: 1033174310 номер от НДР
    Булстат: Булстат:
    № Код в Пик. Код на достав. Наименование ме пакет. Бр. Пакети кол-во
    1. 066450 1638 Гъби-марин-314гр бр 6 1 6




    Възможни ситуации възникващи при приемането на доставката:

    1. При несъответствие между заявените и фактически доставените вид и количество стока. В такава ситуация приемчика се съветва със стокведа на съответната стокова група, който преценява дали да се приеме или върне на доставчика несъответстващата стока.

    1.1 В случай, че се приема стоката не се съставят допълнителни документи.

    1.2 При връщане на стоката трябва да се състави документ удостоверяващ връщането. Ако документа съпровождащ доставката е стокова разписка реда, на който е изписана несъответстващата стока се задрасква. При издадена данъчна фактура съдържаща горепосочените несъотвествия се съставя допълнител документ в два екземпляра. Той се нарича обратна продажба или данъчно кредитно известие. Срещу него фирмата доставчик също издава данъчно кредитно известие, с коригираща стойност, прикрепено към данъчната фактура за доставката.





    Ф А К Т У Р А
    №12154845/дата: 10.03.07
    Доставчик: Антея
    Адрес:
    Номер от ЗДДС: БГ 185814224
    МОЛ: Кирил Кирилов
    Получател: Пикадили ЕАД дата на издаване: 09.03.07
    Адрес: място на издаване:
    Адрес на доставяне: Пикадили Запад дата на дан. Събитие:
    Код наименование на стоката баркод МЕ кол на МЕ Ед. Ц То До об ост ст-ст
    1638 Гъби-марин 314гр 38001050 бр 6 1.25 0.25 6.00






    2. При доставяне на стока с изтекъл срок на годност или малък срок на годност / минимум 2/3 от срок на годност / приемчика я връща на доставчика според горепосочените варианти.
    3. При доставка , в която документално са изписани, но фактически липсват артикули или количества също се попълва документ обратна продажба в два екземпляра.
    За нуждите на фирмата е създадено обслужващо автотранспортно звено. То транспортира стоки между различните обекти. При движението на стоки между супермаркетите се съставя документ стокова разписка на базата, на която оператор малък офис издава стоков ордер съпътстващ преместването


    Контролната система на доставките в супермаркети Пикадили функционира ефективно. Тя обхваща всички процеси и дейности в огранизацията свързани с дввижението на стоките. Тя подпомага изпълнението на главната задача на фирмата. Дава точна подробна и ясна информация за извършените действия на различните етапи от изпълнението на зададените стратегически задачи. Позволява към даден момент да се проверят действия извършани през дълъг период назад във времето. Контролните действия и връзки в много случаи се препокриват например: контрол върху търговските изисквания за физическите параметри на продуктите / срок на годност, цялост на продукта, превод на български /. Тези действия се осъществяват веднъж от приемчика приемащ стоката и второ от стоковед стокова група, който също отговаря за това. Тази контролна система функционира във фирмата от дълъг период от време, непрекъснато се променя и обогатява, за да отговаря на нуждите на променящите се условия, изисквания и среда. Например според последните държавни разпоредби документите за ветиринарно-санитарен контрол, изисквани от ДВСК за търговия за продукти от животински произход не са необходим документ при приемане на тези стоки. Вместо тях търгуващи с продукти от животински произход са задължени да вписват във входящите документи партиден номер удостоверяващ и гарантиращ качеството на продукта.

    Препоръки за повишаване ефективноста на организацията:
    • Подобряване условията на труд
    • Увеличаване на придобивките за персонала
    • Предпримане на конкретни мерки за мотивация на персонала
    • Подобряване на комуникациите между отдели и вътре в самите отдели
    • Подобряване на формалните комуникации между отделните супермаркети и централата на фирмата
    • Делегиране на повече пълномощия на служители от по- ниски йерархични нива за постигане на по- бързи резултати и по-голяма гъвкавост
    • Повишаване на вниманието към обратната връзка
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  15. #815
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    Сапуни:Сапуните, които се употребяват в практиката, са алкални соли на висшите мастни киселини. Те се разтворими във вода. Под действието на минерални киселини сапунените разтвори се пресичат поради отделянето на неразтворими висши мастни киселин
    C17H35COONa + HCl → C17H35COOH + NaCl
    Употреба:
    В бита сапунът се използва заради измиващото си действие. Освен това големи количества течен сапун се използват в текстилната промишленост. Сапунът намира приложение в металургичните производства и медицината. Наред с многото си положителни свойства има и недостатъци. За производството му се изразходва сравнително скъпа суровина - мазнини. Освен това в кисели и твърди води той не притежават измивно действие. Най – накрая сапунените разтвори имат алкално действие, което уврежда вълнените тъкани.

    Синтетични миещи вещества (СМВ):

    СМВ имат сходно на сапуните измивно действие. Обаче те притежават редица предимства. Преди всичко доброто измивно действие се проявява и при по – ниска температура, и в кисели, и в твърди води. СМВ притежават и други ценни свойства. Те например позволяват да се получат хомогенни смеси при производството на маргарин, шоколад и пластмаси. При производството на инсектициди и хербициди СМВ се използват като стабилизатори. При използването на СМВ трябва да се знае, измивното действие се проявява най – добре при малки концентрации.

    СМВ притежават също и някои недостатъци. Преди всичко те силно обезмасляват кожата, предизвикват алергии у хората, наблюдават се и гъбични заболявания. СМВ създават сериозни проблеми във връзка с опазването на околната среда. Чрез промишлените и битови отпадни води те замърсяват водата в природните водоеми.

    За да не се замърсява околната среда със СМВ, се строят пречиствателни станции. Установено е, че СМВ с права въглеродна верига се разграждат от някои бактерии.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  16. #816
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    САПУНИ И СИНТЕТИЧНИ МИЕЩИ ВЕШЕСТВА
    Сапуните, които се употребяват в практиката, са алкални соли на висшите мастни киселини. Те се разтворими във вода. Под действието на минерални киселини сапунените разтвори се пресичат поради отделянето на неразтворими висши мастни киселини: C17H35COONa + HCl → C17H35COOH + NaCl
    Употреба: В бита сапунът се използва заради измиващото си действие. Освен това големи количества течен сапун се използват в текстилната промишленост. Сапунът намира приложение в металургичните производства и медицината. Наред с многото си положителни свойства има и недостатъци. За производството му се изразходва сравнително скъпа суровина - мазнини. Освен това в кисели и твърди води той не притежават измивно действие. Най – накрая сапунените разтвори имат алкално действие, което уврежда вълнените тъкани.
    Синтетични миещи вещества (СМВ): СМВ имат сходно на сапуните измивно действие. Обаче те притежават редица предимства. Преди всичко доброто измивно действие се проявява и при по – ниска температура, и в кисели, и в твърди води. СМВ притежават и други ценни свойства. Те например позволяват да се получат хомогенни смеси при производството на маргарин, шоколад и пластмаси. При производството на инсектициди и хербициди СМВ се използват като стабилизатори. При използването на СМВ трябва да се знае, измивното действие се проявява най – добре при малки концентрации. СМВ притежават също и някои недостатъци. Преди всичко те силно обезмасляват кожата, предизвикват алергии у хората, наблюдават се и гъбични заболявания. СМВ създават сериозни проблеми във връзка с опазването на околната среда. Чрез промишлените и битови отпадни води те замърсяват водата в природните водоеми. За да не се замърсява околната среда със СМВ, се строят пречиствателни станции. Установено е, че СМВ с права въглеродна верига се разграждат от някои бактерии.

    История:
    Налични са данни за използване на сапун още в древен Шумер и Вавилон (около 2800 г. преди н. е.). Описания на технологии за приготвяне на сапун са намерени в Месопотамия на глинени плочки, датирани приблизително към 2200 г. преди н. е. Египетски папирус от средата на второто хилядолетие преди нашата ера свидетелства, че египтяните регулярно са се мили с помощта на сапун. Широко са се използвали подобни миещи средства и в Древният Рим. В Европа и САЩ непрекъснатият процес на варене на сапун се появява в края на 1930-те години заедно с непрекъснатия процес на хидролизацията на мазнините от вода и пара с високо налягане. Първият сапун бил намерен в глинен цилиндричен калъп по време на археологически разкопки в древния Вавилон. Предполага се, че бил направен около 2800 г.пр.Хр. Имало и надпис - сместа била приготвена от пепел с животинска мас при силно варене.1300 г. по-късно сапунът проникнал и в Египет, както ни пояснява папирусът от селището Ебер. Описана е комбинация от животинска мас, олио (или зехтин) и алкална сол, служеща за миене и намаляваща нараняването на кожата. Красивата Клеопатра, любима на Гай Юлий Цезар, (I в.пр.Хр.) използвала различни напарфюмирани сапунени смеси. Нещо повече, ваната й винаги била пълна с прясно мляко. Така кожата се запазвала свежа и еластична.
    Древните гърци обаче не ползвали такъв вид сапун, особено спортистите. Потните тела, намазани преди състезанието с олио (това важело особено за борците), били покривани от смесица между кал, пепел, пясък и пемза. След това със стригили (нещо като метални сърпове) се изчиствало всичко от тялото. Гръцкият лекар Гален все пак измислил някакъв сапун, но с целебна цел.Съвременното име сапун идва от една древна латинска легенда. Край р. Тибър имало възвишение, което се наричало Сапо. Там се правели жертвоприношения с животни. При дъжд остатъкът от мас (или лой), смесен с прахта от огъня, се разливал към реката. Там жените перяли дрехите и постепенно почнали да ги търкат с тази смес.С падането на Римската империя (476 г. сл.Хр.) настъпил залез на сапуновата смес. Само в отделни южни райони на Испания и Италия се произвеждала тази полезна вещ. За хигиената, която и преди това не била на някакво високо ниво, настъпили тежки времена. През тези години Изтокът направил сериозни крачки в областта на парфюмерията и изработката на сапуни. По време на първия кръстоносен поход слабопросветените западноевропейски воини нямали никаква представа от тези ценности. Някои дори сутрин, след нощен запой, закусвали със сапуни, които ухаели приятно.Едва през ХIII в. във Франция (през Марсилия) проникнал сапунът като стока, идваща от Изтока, Апенините и Пиринеите. Един век по-късно той стигнал и до Англия. Въпреки това къпането било рядкост. Дори живялата доста по-късно Мария Антоанета го вършела веднъж месечно.Истинската баня ставала в голяма каца, заедно със спалните дрехи. В такова облекло хората вършели и полови актове. В някои случаи съпрузите през целия си брачен живот не можели да се видят голи. Такива просто били каноните на църквата.На приемите в Западна Европа, особено в топло време, и мъже и жени смърдели на нечистоплътност.Докато във Франция, Италия и на Албиона сапунът се правел основно от олио или зехтин, то в Скандинавия се използвало рибно масло. В Османската империя, особено сред привилегированата класа, се подържало високо ниво на хигиена.Какво било положението във войската? Нито гръцките хоплити и римските легионери, нито рицарите ползвали сапуни, камо ли персонални. По време на Първата световна война (понякога) и през Втората световна при първа възможност на войниците се раздавали пакети цигари, калъп сапун за пране и пешкир.Едва през ХVIII в. къпането и миенето със сапун се поставя на нов, по-висок пиедестал.През 1930 г. Джон Брек патентовал своето изобретение, което нарекъл шампоан. На хинди думата "шампу" означавала "масажирам" (мачкам, замесвам). Изобретението излязло в два варианта - за суха и за мазна коса. Звездите от Холивуд започват веднага да купуват "Момичето на Брек".

    Технология на приготвяне
    Сапуните се приготвят чрез варене на масла с такива основи като калиева или натриева . Масла се отделят от растителни продукти (памучно, палмово или соево масла), а също и от животински продукти, например от свинска мас или рибни масла. При варенето на мазнините с основи се образуват глицерин и соли на мастните киселини, т. е. сапун. Натриевите сапуни са по-гъсти и като правило твърди; калиевите сапуни са по-меки или течни.Следващият етап включва изчистване на сапуна от останалите соли като натриев хлорид и основи като натриев хидрооксид, а също така от глицерина.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  17. #817

  18. #818

  19. #819
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    Настоящият реферат има за задача да се занимае с понятието тоталитаризъм като го разгледа в дълбочина,за да достигне и обясни същноста и особеностите му.
    Думата тоталитаризъм идва от латински език и означава„цялостен”, „всеобщ”, „всеобхватен”.Това е форма на диктатура,при която управляващите се стремят да установят и установяват абсолютен контрол над всички области на обществения живот и даже върху частния живот на тези които са управлявани.В тоталитарната политическа система съществува монополно положение на управляващата партия,която се сраства с държавата.
    За тоталитаризма като политическа система е характерно неспазването на правата и свободите на гражданите.Характеризира се със сливане на трите власти в една система,пряко подчинена на водача.Главното средство за налагане на управлението и премахване на политическите противоречия е терорът.
    Като форма на държавно управление тоталитаризма се заражда след Първата световна воина.Тои е резултат на слабостта на политическите партии като изразители на социални интереси и ценности.
    Според някои автори тоталитаризмът се корени още в бурната епоха между XVІІ и XІXв. И по-конкретно се свързва с появата на германския Романтизъм и със социалните реалности от времето на Великата френска революция.Това становище се опира на концепциите за държавата на някои видни мислители(Калви,Боден,Хобс, Русо и др.)и на съществуването на деспотичните диктатури по онова време.В случая обаче очевидно не се взима под внимание фактът,че наличието на репресивни държавниструктури съвсем не означава,че съответната държава задължително е тоталитарна в съвременния смисъл на тази дума.
    Тоталитаризмът като понятие датира от началото на 20-те години в Италия,когато тогавашната официална опозиция използва понятието за да окачестви намесата на изпълнителната власт в цялостния обществен живот на страната.Постепенно това понятие се разпростира върху сталинизма в Русия и окончателно се легитимира през 30-те години след появата на националсоциализма в Германия и Френския режим в Испания.
    Както е известно,класическата история за тоталитаризма се „ражда”през 50-те години на настоящия век,а нейни основатели са американските политолози Хана Аренд,Карл Фриндрих и Збигнев Бжежински.
    Във фундаменталния си труд”Произход на тоталитаризма”Х.Аренд извлича корените на това явление от процеса на развитие на европейската цивилизация и по-конкретно още през XVІІ и XVІІІв.Първичната предпоставка и най-широката основа за възникването на тоталитаризма според нея са масовите обществени движения.Въз основа на тази нейна теза могат да се формират и най-важните характеристики на тоталитарното общество,направени от Х.Аренд:първата е същноста на тоталитарните движения,които се формират и създават там,където има огромни маси хора,стремящи се към политическа организираност.Към състава на тези движения Х.Аренд причислява редица масови организации,състоящи се от автомизирани и изолирани индивиди,чийто белег е безусловната и неизменна преданост на всеки един член по отделно.Във втората глава място е отделено на тоталитарното господство,което е немислимо,ако не срине цялата обществена сфера на живота,т.е.ако не смаже едновременно и политическите способности,и индивидуалния личен живот на хората.В тртата характеристика на тоталитаризма на Х.Арендсе разглежда подробно начинът на функциониране на самата тоталитарна държава,при който се открояват два ключови лоста на управление:първият е антидемократичния характер на власта,където”...е задигнало изискването за неограничена власт”;и вторият предсавлява т.нар.”двойна власт”на партия и държава като неизбежен атрибут на еднопартийния монопол.И в четвъртата характеристика,направена от Х.Аренд,особено внимание е отделено на някои политически механизми като тоталитарна идеология,тоталитарна пропаганда,тоталитарния терор и т.н.,с помоща на които се установява тотално господство и върху индивида,и върху държавата,и върху гражданското общество.
    В разработването на въпроса за същноста на тоталитаризма сериозен научен принос имат известните американски учени К.Фридрих и Зб.Бжежински.В техния реномиран труд ”Тоталитарна диктатура и автокрацията”двамата политолози твърдят,че тоталитаризма представлява”тоталитарна диктатура,която е организирана в система за господство и е предназначена да осъществи определени тоталитарни замисли в съвременния политически и технически условия като един нов тип автокрация”.На тази база те дефинират и признаците натоталитарните режими,които авторите наричат”тоталитарен синдром”и които са валидни за всички тоталитарни общества.
    Според известния западен специалист по проблемите на Русия проф.Леонард Шапиро феноменът”тоталитаризъм” преди всичко е „тоталитарно управление,изразено в персонализирана форма на вожда или на определен елит,търсещи всякакви възможности да доминират върху обществото и легитимните структури на държавата”.Ценното в дефиницията на Шапиро е в това,че той ни насочва към сърцевината на тоталитаризма-управлението на дуржавата и политическите субекти,свързани с нея.
    Всичко това налага да се постави и изясни един важен проблем,а именно проблемът за критериите,с които биха могли да се определят и аргументират феноменът”тоталитаризъм” и неговите проявления в социалната практика.
    За основен критерий при дефинирането на тоталитаризма би могъл да се приеме критерият”власт”,защото той е интегрален и това негово свойство пронизва всички социални сфери,системи,структури,зв на,механизми,елементи,част и и т.н.,в т.ч. личния и семейния живот на хората.Това становище може да се подкрепи с три теорико-методологически основания:
    Първото оснавание се опира на концепцията на Макс Вебер за властта,разбирана от една страна,като тип господство,командно отношение,подчинение и възможност за налагане на собствена воля върху поведението на други хора,и от друга-господството на лична командна власт и на командната власт на апарата за принуда дотолкова,доколкото всяко господство е свързано с управлението.
    Второто основане е отношението на тоталитарните режими към властта в няколко аспекти:като стрмеж за участие във властта;като фактическо участие във властта и нейните структури на всички управленчески равнища;като мащаби,обхват на властта;като упражняване на властта;и като резултати от взетите властни решения за развитие на обществото.
    И третото основание е,че с приложението на критерия”власт”става възможно обяснението на :първо,историко-генетичните корени и причини за възникването на един или друг тоталитарен феномен;второ,дълбоката същност на явлението;трето,конкретнот о проявление на тоталитаризма;четвърто,стр уктурирането на моделите;и пето-с подобен подход може по-добре да се схване и разбере врузката и взаимодействието между елементите в дадената социална система.
    От тази гледна точка властта е ядрото на тоталитарните политически режими.Тя едновременно е цел,и средство:цел е преди завземането,средство-след това.
    Тоталитаризмът може да се определи като такъв режим на господство и управление,при който властта е абсолютизирана до крайност и с помоща на диктаторски методи той подчинява на своите цели човашките индивиди,правата и гражданското обшество.
    За да изясним въпроса за общата характеристика на тоталитаризма,най-напред ще извършим един систематичен преглед на различните виждания на основните белези на тоталитарните общества в следния историко-хронологичен ред.
    Първото виждане по тази проблематика е изразено от Франц Боркенау в монографията му”Тоталитарния враг”.В нея е застъпено становището,че сходството между нацизма и сталинизма е повече от видно,защото и двете системи се състоят от един вожд и една партиякоито не търпят никаква политическа конкуренция и следователно представляват „тоталитарни режими”.
    Американския политолог Карл Дойч през 1954г.разграничава три основни признака на тоталитаризма:единно ръководство,ефективна изпълнителна власт и мобилизация на масите от държавата.
    По въпроса за характерните черти на тоталитарните режими най-популярно становище е изложено в труда на К.Фридрих и Зб.Бжежински”Тоталитарнат а диктатура и автокрацията”
    Най-напред следва да се подчертае,че във всички представени концепции за признаците на тоталитарните режими са налице няколко общи и еднакви черти,валидни и за фашисткия,и за сталинския тип тоталитаризъм,а именно:монополна партия с един вожд;една единствена идеология;всеобхватен обществен контрол и свръхцентрализирани социални структури;и обществен терор в най-разнообразни форми.Признаците на тоталитарното общество действат през периода на неговото съществуване-постоянно,временно,на приливи и отливи и т.н.Или по друг начин казано,дали белезите на тоталитаризма имат закономерен характер или не.
    Разгледаните характерни чертии белези на тоталитарните общества през XXв. Ни дават една панорамна представа за социалното устройство на тези общества.Но ако искаме да получим по-цялостна и пълна картина на тоталитаризма,то трябва да отдем по-нататък-да типологизираме тоталитарните политически режими,защото като социални системи те притежават както видими сходства,така и определени различия.
    Сред многообразието от тоталитарни характеристики едно от най-популярните и широко приети становищя е това,че тоталитаризмът се разделя на два основни типа:десен(фашистки) и ляв(комунистически) тоталитаризъм.Това налага да се изясни и един друг въпрос-въпросът за общото и различното между фашизма и сталинизма,което в значителна степен ще внесе яснота относно типологията на тоталитарните форми на политическо господство.
    От гледна точка на тоталитарната типология по-голям интерес предизвикват съществуващите различия,а теса главно следните:
    За разлика от сталинския социализъм фашисткия тиюоталитаризъм-още при своя исторически генезис-изрично подчертава бъдещия тоталитарен характер на държавата и обществото.
    И при двата фашистки режима(в Италия и в Германия) властта е взета след произвеждането на парламентарни избори,докато в Русия това става с помоща на революция.Оттук произтича и разликата във формирането на новата политическа класа:при фашистките модели тази класа се образува на базата на консенсус между самите фашисти и едрата буржоазия,а при сталинския социализъм основата на новата класа са т.нар.”професионални революционери”
    Важно различие между двата класически тоталитарни модела е историческата време,за което успяват да се наложат:при германския фашизъм това става по-бързо-само за няколко години,а при сталинизма този период е много по-дълъг.Тоест степента на тоталитарност на обществото като процес на налагане в Германия протича много по-интензивно,а в сталинския СССР постепенно,макар че моделите са едни и същи-насилствени.
    Най-съществената разлика между фашизма и сталинизма е от икономическо естество:при сталинския тоталитарен модел цялата икономическа система е устроена на планови начала,т.е. създадена е планова икономика;при фашизма обаче тя си остава пазарна независимо от нейната свръхцентрализация.Освен това главния икономически фундамент на всяка стопанска система-собствеността,за фашизма винаги е бил частната собственост,докато за сталинизма е държавната форма на собственост.
    Макар и по-трудно забележима,би могла да се изведе и следната доктринална разлика за същноста на тоталитарната държава:за фашисткия тоталитаризъм приоритет има тезата за националната държава,докато при сталинския-концепцията за интернационалната държава.
    Очевидно е различието във вътрешната динамика на развитие и стремежът към разхлабване и евентуална промяна на тоталитарните режими.И ако фашистките тоталитарни режими през целия период са твърдолинейни и не се поддават на реформиране,то сталинския режим подлежи на промяна.
    Класическите тоталитарни модели се различават и по своята дълготрайност.Фащистките съществуват за по-кратък исторически отрязък от време,а сталинския-десетилетия напред,което е следствие от редица фактори:динамиката на проявление на режимите,склонността им към промяна,вътрешни и външни обстоятелства и т.н.
    Ако трябва да типологизираме двете форми на тоталитаризма според критерия”власт”,то те биха могли да се определят като крайнодесен тоталитаризъм-фашистки,и крайноляв-сталински.
    Тоталитарния режим е исторически феномен,който се ражда от кризата на модерната либерална демикрация в началото на XXв.Тоталитаризмът е получил своя исторически шанс.И именно заради действията му в хода на историята е разумно да се помни че тоталитаризмът не е бил обикновен бунт,а съзнателно и целенасочено погазване личностната свобода на народната маса ,от страна на един”велик”,с цел подчиняването й,за да бъдат достигнати някакви „визши”цели-та дори и неправомерни лични области.
    Ето защо имайки предвид всичко това,трябва да се работи срещу възможността на тоталитарния зародиш да поникне отново,тъй като всеобщото господство в обществото на дадена утопична идеология,ликвидираща основните конституционни и граждански свободи чрез терор,е немислима.Още повече,че в XXІввекът на на високите технологии и силно изразената демократична мисъл,това е още по-малко неморално спрямо дуалната личност и обществото като изразител на идеите,уменията и свободата на личен,неподправен избор.













    Колеж по икономика и администрация
    /КИА/






    Реферат по Политология

    Тема: Тоталитаризмът като феномен на XXв
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  20. #820
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    РУ “Ангел Кънчев”
    Факултет Бизнес и мениджмънт






    РЕФЕРАТ ПО ПОЛИТОЛОГИЯ







    Тема: Същност и особености на тоталитаризма








    изготвил: Райна Матеева
    курс: първи
    фак. ном.: 055223











    Русе 2006

    Настоящият реферат има за задача да се занимае с понятието тоталитаризъм като го разгледа в дълбочина, за да достигне и обясни същността и особеностите му.
    Сама по себе си областта на зададената тема е доста всеобхватна и поради това, освен току що посочените ас-пекти, ще бъде разгледано и установяването на тотали-тарния режим в България.
    Думата тоталитаризъм идва от латински език и озна-чава “цялостен”, “всеобщ”, “всеобхватен”. Това е форма на диктатура, при която управляващите се стремят да устано-вят и установяват абсолютен контрол над всички области на обществения живот и даже върху частния живот на тези, които са управлявани. В тоталитарната политическа сис-тема съществува монополно положение на управляващата партия, която се сраства с държавата. На партията-държава са подчинени сателитни обществени организации. Най-често се утвърждава и еднолична власт на политическия вожд, към когото е изграден култ.
    За тоталитаризма като политическа система е харак-терно неспазването на правата и свободите на гражданите. Характеризира се още със сливане на трите власти (законо-дателна, изпълнителна, съдебна) в една система, пряко подчинена на водача. Главното средство за налагане на управлението и премахване на политическите противоре-чия е терорът.
    Като форма на държавно управление тоталитаризмът се заражда след Първата световна война. Той е резултат на слабостта на политическите партии като изразители на со-циални интереси и ценности.
    Непосредствено след ПСВ се зараждат основните раз-



    новидности на тоталитарното управление: комунизъм, фа-шизъм, националсоциализъм. Приложението им в някои от големите държави в света (Германия, Италия, Русия, по-късно Китай) ги превръща в радикална политическа алтер-натива на демокрацията.
    Според Ремон Арон основните елементи на тотали-таризма са: монопол на една партия върху цялата поли-тическа сфера; идеология, на която монополната партия придава абсолютна сила и превръща в официална истина на държавата; направление, от страна на държавата, на средствата за масова комуникация за разпространението на тази “истина”; по-голяма част от икономическите и профе-сионални дейности стават подчинени на държавата и в из-вестен смисъл част от нея; всяка една човешка дейност е подчинена на господстващата идеология; полицейски и идеологически терор.1
    Хана Аренд, единствената жена класик в политическа-та наука, определя следните черти на тоталитарните ре-жими: сливане на държавната власт с монополната партия; силно изразен вождизъм и култ към личността на вожда; тотална централизация на властта в партийния елит; поли-тическа диктатура и терор; идеологически монизъм и диктат.
    Основният стълб, върху който се гради господството на тоталитарните режими е тоталитарната партия. По свое-то предназначение, функции, идеология и цели тоталитар-



    1Арон, Р., “Демокрация и тоталитаризъм”, С., 1993, стр. 166-167





    ната партия е институция, насочена към унищожаване на демокрацията, машина за постигане и осъществяване на политическата диктатура на водачите й.
    В България установяването и осъществяването на тоталитарното управление става в периода след 1948 г. до 1989 г. Този период се характеризира с известни особе-ности, благоприятстващи политическия монопол на кому-нистическата партия спрямо други източно- и централ-ноевропейски държави. Те от своя страна пък, особености-те, обясняват стабилността на комунистическия режим в страната, а също и сложността на процеса на разграждане-то му след ноември 1989 г.
    Важно значение оказва влиянието на комунистическа-та партия сред част от населението и особено работниците, селските хора, та дори и интелигенцията, до 9 септември 1944 г. Така, установявайки диктатурата си след 1944 г., комунистическата партия се превръща в средство за “из-дигане” статуса на значими социални групи от население-то.
    Наличните проруски настроения сред българите също допринасят за стабилността на комунистическата власт. Това облекчава партията на комунистите в насаждането и утвърждаването на болшевишкия модел на тоталитарна диктатура и ограничава съпротивата срещу него.
    Налагането на комунистическия режим в страната се предопределя от оставането на България в зоната на влия-ние на Русия, което пък е следствие от негласното реше-ние на Великите сили по време на Втората световна война. Именно слабостта на местния некомунистически елит и

    липсата на утвърдени демократични традиции позволяват на комунистическата партия да ликвидира сравнително ле-ко насочената срещу нея съпротива.
    Благоприятни нагласи поражда и трансформирането й в инструмент за модернизация на държавата и съществено икономическо развитие. Масовото образование, социална-та осигуреност и покачване на жизнения стандарт създават социална опора на режима и намаляват съпротивата срещу него.
    Създаването на новия тип “партия-държава” довежда до образуването на многобройна и широко разклонена пар-тийнодържавна бюрокрация. Tя става най-привилигирова-ната социална опора на режима, чрез която се осъществява монополът на властта във всички социални сфери.
    Партийният монопол се допълва още от създаването и подчиняването на мрежа от казионни структури (творчес-ки организации и други) на комунистическата партия.
    Като цяло тези фактори дават обща представа защо то-талитарното управление на БКП у нас е по-устойчиво за разлика от други комунистически режими. Едва след вън-шния натиск, който идва от перестройката на Горбачов, започват плахи опити за съпротива и то не толкова срещу комунистическата партия, колкото срещу личния режим на Живков.2



    2Вж. Яхиел, Н., “Тодор Живков и личната власт. Спомени, документи, анализ”, Изд. М-8-М;
    Чакъров, К., “Вторият етаж”, С.,1990 г.; Михайлов, Ст., “Живковизмът през призмата на една
    лична драма”, Изд. М-8-М.






    След 1989г. БСП – бившата БКП – дава характеристи-ка на българския модел на тоталитаризма в обширно “При-ложение към Политическа декларация на Висшия съвет на БСП и Общопартийната контролна комисия” от март 1991г.”3
    Българската социалистическа партия посочва следни-те елементи на тоталитарната система на управление: срастване на управляващата партия с държавната структу-ра; създаване на псевдо плурализъм чрез БЗНС, ОФ и дру-ги обществени организации; монополизиране на дейността на партията в ръцете на малка прослойка, която упражнява тотален контрол върху производството и разпределението; узурпация на властта от авторитарния режим на несменяе-мия ръководител на партията и държавата Тодор Живков; използване на насилие в политиката; погазване на правата и свободите на различни групи български граждани; под-ценяване и незачитане на закона;
    Разпадането на “партията-държава” започва от 10 но-ември 1989 г. Три основни фактора допринасят за този процес: радикалните промени в други източноевропейски държави, които водят до замяна на дискредитираните дей- ци с реформаторски настроени лидери, вследствие на което опрата на режима се загубва и се стимулира вътрешнопар-тийната съпротива в БКП срещу него; изостряне на проти-воречията в Комунистическата партия между комунистите реформатори и ортодоксалните проживковски дейци; об-ществените настроения и явната съпротива срещу живко-визма, и общото желание за демократични промени.

    3Виж в. “Дума”, 30 март 1991 г., бр. 88




    Същинският процес на разпадане на партийния моно-пол започва след 10 ноември 1989 г. и освобождаването на Тодор Живков и приближените му от основни партийни и държавни постове. Протичането му преминава през три етапа.
    Първият (10 ноември 1989 г. – 13 януари 1990 г.) е свързан с либерализацията на режима, изразяваща се в из-вършване на кадрови размествания във висшия ешелон на партията с отстраняването на консервативното крило, свързано най-тясно с Тодор Живков. Характерен момент на тази либерализация е появата на политически партии, оспорващи монополната власт на БКП и предложението им за промяна на системата по посока на развитите демо-крации.
    Вторият етап (18 януари – 10 юни 1990 г.) на разграж-дане на монопола на комунистическата партия се характе-ризира с формалното демократизиране на политическата система в две посоки: първата – с “отсичането” от съще-ствуващата конституция на текстове, които циментират “ръководната роля” на комунистическата партия; втората – със създаването на демократична политическа инфраструк-тура чрез приемането на нови текстове в Конституцията и на нови закони, значителна част от които регламентират дейността на политическите партии. Основна заслуга за де-мократизацията на политическата система имат участни-ците в кръглата маса.3

    3Кръгките маси стават една от най-характерните форми на процеса на разграждане на политичес-
    ката система на комунистическия партиен монопол в бившите комунистически държави. Виж по-
    дробно “Кръглата маса”, “Стенографски протоколи 3.I – 15.V. 1990”, ИК “Библиотека 48”.





    Третият етап (юни 1990 г. – 12 юли 1991 г.) е най-важният от гледна точка на създаването на юридико-кон-ституционните основи на новата демократична политичес-ка система и окончателното премахване на всички формал-ни и фактически основания за партийния монопол.
    За финал на процеса на окончателното формално пре-махване на монопола на комунистическата партия се прие-ма приемането на новата българска конституция от 12 юли 1991 г. Тя легитимира принципа на политическия плу-рализъм и свободата на сдружение на гражданите в поли-тически партии, от една страна. От друга, изрично посту-лира забраната на формирането на “държавни” партии. За-бранява и изявите на партии от тоталитарен и друг тип, ко-ито имат за цел насилствено завземане на държавната власт.
    От гореизложеното можем да заключим, че тоталитар-ният режим е исторически феномен, който се ражда от кри-зата на модерната либерална демокрация в началото на XX век.
    Тоталитаризмът е получил своя исторически шанс. И именно заради действията му в хода на историята е разум-но да се помни, че тоталитаризмът не е бил обикновен бунт, а съзнателно и целенасочено погазване личностната свобода на народната маса, от страна на един “велик”, с цел подчиняването й, за да бъдат достигнати някакви “вис-ши” цели – та дори и неправомерни лични облаги.
    Ето защо, имайки предвид всичко това, трябва да се работи срещу възможността на тоталитарният зародиш (несъмнено такъв все още има) да поникне отново, тъй като всеобщото господство в обществото на дадена уто-



    пична идеология, ликвидираща основните конституционни и граждански свободи чрез терор, е немислима. Още пове-че, че в XXI век – векът на високите технологии и силно изразената демократична мисъл, това е още по-малко немо-рално спрямо индивидуалната личност и обществото като изразител на идеите, уменията и свободата на личен, не-подправен избор.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  21. #821
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    РУ “Ангел Кънчев”
    Факултет Бизнес и мениджмънт






    РЕФЕРАТ ПО ПОЛИТОЛОГИЯ







    Тема: Същност и особености на тоталитаризма








    изготвил: Райна Матеева
    курс: първи
    фак. ном.: 055223











    Русе 2006

    Настоящият реферат има за задача да се занимае с понятието тоталитаризъм като го разгледа в дълбочина, за да достигне и обясни същността и особеностите му.
    Сама по себе си областта на зададената тема е доста всеобхватна и поради това, освен току що посочените ас-пекти, ще бъде разгледано и установяването на тотали-тарния режим в България.
    Думата тоталитаризъм идва от латински език и озна-чава “цялостен”, “всеобщ”, “всеобхватен”. Това е форма на диктатура, при която управляващите се стремят да устано-вят и установяват абсолютен контрол над всички области на обществения живот и даже върху частния живот на тези, които са управлявани. В тоталитарната политическа сис-тема съществува монополно положение на управляващата партия, която се сраства с държавата. На партията-държава са подчинени сателитни обществени организации. Най-често се утвърждава и еднолична власт на политическия вожд, към когото е изграден култ.
    За тоталитаризма като политическа система е харак-терно неспазването на правата и свободите на гражданите. Характеризира се още със сливане на трите власти (законо-дателна, изпълнителна, съдебна) в една система, пряко подчинена на водача. Главното средство за налагане на управлението и премахване на политическите противоре-чия е терорът.
    Като форма на държавно управление тоталитаризмът се заражда след Първата световна война. Той е резултат на слабостта на политическите партии като изразители на со-циални интереси и ценности.
    Непосредствено след ПСВ се зараждат основните раз-



    новидности на тоталитарното управление: комунизъм, фа-шизъм, националсоциализъм. Приложението им в някои от големите държави в света (Германия, Италия, Русия, по-късно Китай) ги превръща в радикална политическа алтер-натива на демокрацията.
    Според Ремон Арон основните елементи на тотали-таризма са: монопол на една партия върху цялата поли-тическа сфера; идеология, на която монополната партия придава абсолютна сила и превръща в официална истина на държавата; направление, от страна на държавата, на средствата за масова комуникация за разпространението на тази “истина”; по-голяма част от икономическите и профе-сионални дейности стават подчинени на държавата и в из-вестен смисъл част от нея; всяка една човешка дейност е подчинена на господстващата идеология; полицейски и идеологически терор.1
    Хана Аренд, единствената жена класик в политическа-та наука, определя следните черти на тоталитарните ре-жими: сливане на държавната власт с монополната партия; силно изразен вождизъм и култ към личността на вожда; тотална централизация на властта в партийния елит; поли-тическа диктатура и терор; идеологически монизъм и диктат.
    Основният стълб, върху който се гради господството на тоталитарните режими е тоталитарната партия. По свое-то предназначение, функции, идеология и цели тоталитар-



    1Арон, Р., “Демокрация и тоталитаризъм”, С., 1993, стр. 166-167





    ната партия е институция, насочена към унищожаване на демокрацията, машина за постигане и осъществяване на политическата диктатура на водачите й.
    В България установяването и осъществяването на тоталитарното управление става в периода след 1948 г. до 1989 г. Този период се характеризира с известни особе-ности, благоприятстващи политическия монопол на кому-нистическата партия спрямо други източно- и централ-ноевропейски държави. Те от своя страна пък, особености-те, обясняват стабилността на комунистическия режим в страната, а също и сложността на процеса на разграждане-то му след ноември 1989 г.
    Важно значение оказва влиянието на комунистическа-та партия сред част от населението и особено работниците, селските хора, та дори и интелигенцията, до 9 септември 1944 г. Така, установявайки диктатурата си след 1944 г., комунистическата партия се превръща в средство за “из-дигане” статуса на значими социални групи от население-то.
    Наличните проруски настроения сред българите също допринасят за стабилността на комунистическата власт. Това облекчава партията на комунистите в насаждането и утвърждаването на болшевишкия модел на тоталитарна диктатура и ограничава съпротивата срещу него.
    Налагането на комунистическия режим в страната се предопределя от оставането на България в зоната на влия-ние на Русия, което пък е следствие от негласното реше-ние на Великите сили по време на Втората световна война. Именно слабостта на местния некомунистически елит и

    липсата на утвърдени демократични традиции позволяват на комунистическата партия да ликвидира сравнително ле-ко насочената срещу нея съпротива.
    Благоприятни нагласи поражда и трансформирането й в инструмент за модернизация на държавата и съществено икономическо развитие. Масовото образование, социална-та осигуреност и покачване на жизнения стандарт създават социална опора на режима и намаляват съпротивата срещу него.
    Създаването на новия тип “партия-държава” довежда до образуването на многобройна и широко разклонена пар-тийнодържавна бюрокрация. Tя става най-привилигирова-ната социална опора на режима, чрез която се осъществява монополът на властта във всички социални сфери.
    Партийният монопол се допълва още от създаването и подчиняването на мрежа от казионни структури (творчес-ки организации и други) на комунистическата партия.
    Като цяло тези фактори дават обща представа защо то-талитарното управление на БКП у нас е по-устойчиво за разлика от други комунистически режими. Едва след вън-шния натиск, който идва от перестройката на Горбачов, започват плахи опити за съпротива и то не толкова срещу комунистическата партия, колкото срещу личния режим на Живков.2



    2Вж. Яхиел, Н., “Тодор Живков и личната власт. Спомени, документи, анализ”, Изд. М-8-М;
    Чакъров, К., “Вторият етаж”, С.,1990 г.; Михайлов, Ст., “Живковизмът през призмата на една
    лична драма”, Изд. М-8-М.






    След 1989г. БСП – бившата БКП – дава характеристи-ка на българския модел на тоталитаризма в обширно “При-ложение към Политическа декларация на Висшия съвет на БСП и Общопартийната контролна комисия” от март 1991г.”3
    Българската социалистическа партия посочва следни-те елементи на тоталитарната система на управление: срастване на управляващата партия с държавната структу-ра; създаване на псевдо плурализъм чрез БЗНС, ОФ и дру-ги обществени организации; монополизиране на дейността на партията в ръцете на малка прослойка, която упражнява тотален контрол върху производството и разпределението; узурпация на властта от авторитарния режим на несменяе-мия ръководител на партията и държавата Тодор Живков; използване на насилие в политиката; погазване на правата и свободите на различни групи български граждани; под-ценяване и незачитане на закона;
    Разпадането на “партията-държава” започва от 10 но-ември 1989 г. Три основни фактора допринасят за този процес: радикалните промени в други източноевропейски държави, които водят до замяна на дискредитираните дей- ци с реформаторски настроени лидери, вследствие на което опрата на режима се загубва и се стимулира вътрешнопар-тийната съпротива в БКП срещу него; изостряне на проти-воречията в Комунистическата партия между комунистите реформатори и ортодоксалните проживковски дейци; об-ществените настроения и явната съпротива срещу живко-визма, и общото желание за демократични промени.

    3Виж в. “Дума”, 30 март 1991 г., бр. 88




    Същинският процес на разпадане на партийния моно-пол започва след 10 ноември 1989 г. и освобождаването на Тодор Живков и приближените му от основни партийни и държавни постове. Протичането му преминава през три етапа.
    Първият (10 ноември 1989 г. – 13 януари 1990 г.) е свързан с либерализацията на режима, изразяваща се в из-вършване на кадрови размествания във висшия ешелон на партията с отстраняването на консервативното крило, свързано най-тясно с Тодор Живков. Характерен момент на тази либерализация е появата на политически партии, оспорващи монополната власт на БКП и предложението им за промяна на системата по посока на развитите демо-крации.
    Вторият етап (18 януари – 10 юни 1990 г.) на разграж-дане на монопола на комунистическата партия се характе-ризира с формалното демократизиране на политическата система в две посоки: първата – с “отсичането” от съще-ствуващата конституция на текстове, които циментират “ръководната роля” на комунистическата партия; втората – със създаването на демократична политическа инфраструк-тура чрез приемането на нови текстове в Конституцията и на нови закони, значителна част от които регламентират дейността на политическите партии. Основна заслуга за де-мократизацията на политическата система имат участни-ците в кръглата маса.3

    3Кръгките маси стават една от най-характерните форми на процеса на разграждане на политичес-
    ката система на комунистическия партиен монопол в бившите комунистически държави. Виж по-
    дробно “Кръглата маса”, “Стенографски протоколи 3.I – 15.V. 1990”, ИК “Библиотека 48”.





    Третият етап (юни 1990 г. – 12 юли 1991 г.) е най-важният от гледна точка на създаването на юридико-кон-ституционните основи на новата демократична политичес-ка система и окончателното премахване на всички формал-ни и фактически основания за партийния монопол.
    За финал на процеса на окончателното формално пре-махване на монопола на комунистическата партия се прие-ма приемането на новата българска конституция от 12 юли 1991 г. Тя легитимира принципа на политическия плу-рализъм и свободата на сдружение на гражданите в поли-тически партии, от една страна. От друга, изрично посту-лира забраната на формирането на “държавни” партии. За-бранява и изявите на партии от тоталитарен и друг тип, ко-ито имат за цел насилствено завземане на държавната власт.
    От гореизложеното можем да заключим, че тоталитар-ният режим е исторически феномен, който се ражда от кри-зата на модерната либерална демокрация в началото на XX век.
    Тоталитаризмът е получил своя исторически шанс. И именно заради действията му в хода на историята е разум-но да се помни, че тоталитаризмът не е бил обикновен бунт, а съзнателно и целенасочено погазване личностната свобода на народната маса, от страна на един “велик”, с цел подчиняването й, за да бъдат достигнати някакви “вис-ши” цели – та дори и неправомерни лични облаги.
    Ето защо, имайки предвид всичко това, трябва да се работи срещу възможността на тоталитарният зародиш (несъмнено такъв все още има) да поникне отново, тъй като всеобщото господство в обществото на дадена уто-



    пична идеология, ликвидираща основните конституционни и граждански свободи чрез терор, е немислима. Още пове-че, че в XXI век – векът на високите технологии и силно изразената демократична мисъл, това е още по-малко немо-рално спрямо индивидуалната личност и обществото като изразител на идеите, уменията и свободата на личен, не-подправен избор.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  22. #822
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    ТОТАЛИТАРИЗЪМ:
    Тоталитаризмът е форма на държавно устройство, която възниква след Първата световна война. При този тип упражление властта е напълно централизирана, а държавата се стреми да контролира жсички аспекти на живота – политически, социални, интелектуални. След края на войната тоталитаризмът се проявява в управлението на СССР, Италия и Германия.

    В Русия Болшевишката партия завзема властта с преврат на 7 ноември 1917 г.
    В Италия на 3 януари 1925 г. Е съставено правителство изцяло от фашисти.
    На 30 януари 1933 г. нацистът Адолф Хитлер е назначен за имперски канцлер, а на 1 август 1934 г. той се обявява за пожизнен фюрер на Третия Райх, като наследник и продължител на Втория германски райх.

    БЕЛЕЗИ НА ТОТАЛИТАРНАТА ДЪРЖАВА СА:

    1) Премахва се разделението на властите – законодателна, съдебна, изпълнителна
    • през 1918 в Русия се ликвидира разделението на трите власти
    • Бенито Мусолини практически слива законодателната власт с изпълнителната през 1925
    • В Германия Хитлер също слива трите власти

    2) Партията в държавата е само една (комунистическа в Русия, фашистка в Италия, нацистка в Германия)
    • в края на 1920 опозицията в Русия е отстранена окончателно от политическия живот
    • в Италия всички партии, освен фашистката, са разтурени през 1926
    • през 1933 всички партии в Германия, освен нацистката, са обявени извън закона или “се саморазпускат”

    3) Тотален терор, придружен с ежедневна пропаганда
    • Сталин избива между 85 и 90 млн души
    • Хитлер изтребва над 60 млн души
    (в тези числа не са включени жертвите от бойното поле)
    • Дучето не скрива, че “където не стига съгласието – има сила”

    4) Политическа полиция, която следи всички
    • в Русия се създава политическа полиция в лицето на военните комисари, ЧК и НКВД
    • в Италия Мусолини създава милиция под свое командване
    • в Германия се създава Министерство на пропагандата

    5) Пълен контрол над живота на обществото
    • в Русия “Правда” и “Известия” са единствените вестници
    • в Италия властта си присвоява правото да решава въпросите на личността
    • в Германия се въвежда закон за забрана на браковете с неарийци

    6) Контрол над икономиката
    • в Русия се извършват национализация на промишлеността, индустриализация и колективизация, установява се контрол над банковото дело, въвеждат се петилетни планове за развитие на икономиката
    • в Италия е наловено класово сътрудничество, наречено корпоративизъм, а развитието на държавния капитализъм е осигурено от политиката на строг протекционизъм
    • в Германия икономиката се милитаризира и е наложен 4-годишен стопански план
    И трите страни се стремят към автарки
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  23. #823
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    ТЕОРИИ ЗА ТОТАЛИТАРИЗМА

    Терминът “тоталитаризъм” (подобно на “авторитаризъм”) възниква през средата на 20- години на ХХ век. Той е творение на италианските фашисти.
    В политологичен план идеята за тоталитаризма дължи своето възникване и обосноваване на Хана Аренд (1906 – 1975 г.). Според нея независимо от специфичните национални традиции или източници на идеологията тоталитарното управление превръща класите в маси, премахва многопартийната система, като я заменя не с еднопартийна система, а с масово движение, премества центъра на властта от армията в полицията и установява външна политика, открито насочена към световно господство.
    През 1953 г се провежда дискусия, която откроява сериозните проблеми на понятието “тоталитаризъм”. Материалите на дискусията са издадени в сборника “Тоталитаризъм”, редактиран от Фридрих.
    Фридрих обособява пет особености на тоталитарната система:
     Официална идеология
     Наличие на една масова партия, която се контролира от олигархията
     Правителствен монопол върху оръжията
     Правителствен монопол върху средствата за масово осведомяване
     Терористична полицейска система
     Централно планирана икономика
    През 1956 г Фридрих и Бжежински дават едно феноменологично определение на понятието “тоталитаризъм”, включващо такива характеристики, като: тоталитарна идеология, партия-държава, господство на тайната полиция, държавен монопол върху икономическите, културните и информационните структури на обществото.
    Социологичните и политологичните аспекти на теорията за тоталитаризма разработва Раймон Арон (1905 -1983 г).
    Той обособява пет основни елементи на тоталитарния феномен:
     Монопол на една партия (режим с монополна партия)
     Идеология, която става официална истина в държавата
     Двоен монопол на силовите средства и методите на убеждения
     Повечето икономически и професионални дейности са подчинени на държавата и стават в известен смисъл част от самата държава
     Полицейски и идеологически терор
    При дефинирането на тоталитаризма може да се счита за основен или монополът на партията, или одържавяване на икономическия живот, или идеологическият терор. Явлението е пълно, когато и трите елемента присъстват и са осъществени изцяло.
    Раймон Арон в строго научен дух разкрива съдържанието на понятията “еднопартийни”, “авторитарни” и “тоталитарни” режими. През ХХ век има авторитарни режими, които не са еднопартийни, и има еднопартийни, които не стават тоталитарни, които не развиват официална идеология, не желаят да моделират с идеологията си всички дейности. Съществуват еднопартийни режими, при които държавата не поглъща обществото, но всеки еднопартиен режим в индустриалните общества съдържа риск от тоталитарно развитие.
    Според Раймон Арон режимите не са станали тоталитарни поради някакъв вид постепенно увлечение, а въз основа на първичното намерение, волята да се промени из основи съществуващият строй в зависимост от идеологията.
    В социално-политически план теориите за тоталитаризма обхващат почти всички тенденции между крайно десните (неоконсервативните) и крайно левите полюси на политическата мисъл на Запад през 50-те и 60- те години.
    Във философско отношение неоконсерватизмът извежда тоталитаризма от цялата рационалистична традиция, особено от времето на Просвещението. Обратно, “левите” ( или левоцентристките) интерпретации обявяват тоталитаризма по скоро за отклонение от рационалистичните традиции на Просвещението: “десният тоталитаризъм” (немският фашизъм) – за израз на открит ирационализъм, а “левият тоталитаризъм” – за доведен до край изопачен рационализъм.
    Ако се опитваме да представим обобщено и схематично доминиращата формула в теориите за тоталитаризма, тя би могла да изглежда така: ХХ век се определя от противопоставянето на два основни типа партийно – политически системи – парламентарно – плуралистична (определяна още като демократична или либерално-демократична) и еднопартийно – монистическа (или тоталитарна).
    Тоталитаризмът (или еднопартийната полтическа система) включва два основни варианта – десен тоталитаризъм или немски фашизъм ( 1933 -1945 г) и ляв тоталитаризъм ( сталинизма от 30-те и 50-те години), а в крайно консервативните интерпретации съветския тип общество ( от а1917 до 1989 г), включително и Източна Европа, Китай и други страни.
    За повечето автори тоталитаризмът е нов, характерен за “индустриалната ера” тип политическо устройство и се отличава съществено от предишните “лоши” форми на държавно управление – деспотизъм, тирания, диктатура, авторитаризъм. Като негова отличителна черта на първо място се сочи наличието на еднопартийна политическа система. На второ място като важен политически белег на тоталитаризма се изтъква идеологическият монопол. Монополът на една партия предполага и идеологически монопол. Партийният монопол не може да се утвърди без идеологическия монопол, и обратното, идеологическият монопол е немислим без монопола на една политическа партия. Тези два монопола според повечето автори са главните признаци, които разграничават тоталитаризма от авторитаризма и деспотичната система на държавно управление в класическата схема от времете Платон и Аристотел, Хобс и Монтескьо.
    Двамата английски политолози Робъртс и Лъвси обособяват тоталитарни диктатури (фашистките политически режими, хитлеристка Германия) и тоталитарни демокрации ( бившите СССР и източно-европейските страни). Според тях в тоталитарните демокрации се твърди, че властта се упражнява в името на народа от една масова партия, която се разглежда като демократично въплъщение на общата воля. При тоталитарните диктатури необходимостта от такива връзки с масите отсъства, лидерът на управляващата партия “създава” волята на народа. Тоталитарните режими изискват активна подкрепа, убеденост, участие и обвързване на масите. Упражняването на властта се основава на императивите на една идеология. За да се осъществи тази идеология се налага тотален контрол върху икономиката, социалната, културната и политическата сфера. Не се поощряват автономни структури.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  24. #824
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    УСПЕХЪТ - ЦЕЛТА, КОЯТО ОПРАВДАВА СРЕДСТВАТА?
    /есе/

    "Нищо не внушава такова презрение
    към успеха, както мисълта за това,
    с какви средства е постигнат."

    Г.Флобер
    Бог е дарил човека с ум, трудолюбие, упоритост, които да го водят по пътя към познание и усъвършенстване. Научил го е според собствените му възможности да се бори, да търси своето място в света и да отстоява принципите си. Показал му е как да се състезава с другите и да доведе до успешен край започнатото.Само е забравил да му посочи границата, която не бива да пристъпва, границата, зад която светът става зъл и демоничен и обрича духа на гибел и разложение. А може би е разчитал, че Разумният, Честният, Уравновесеният човек няма да се поддаде на изкушението да я прекрачи. Уви, колко е грешил!
    Хората, станали жертва на своите амбиции, са готови да пожертват достойнството си, да продадат душите си, да си послужат с всякакви нечестни средства, за да постигнат успеха -лъжата, предателството, жестокостта и безчестието. Независимо от вида на успеха-личен или в полза на обществото, щом средствата са нечестни, личността деградира, а душата е в руини-без нравствени опори, без светли пориви и стремежи.
    Неистовата жажда за успех, постигнат на всяка цена и независимо от обстоятелствата, помита всички скрупули и побеждава в битката с човешката съвест.Но именно " съвестта е онзи инструмент, който може да ни помогне срещу обсебващата сила на тъмните страсти и порока"/В.Стефанов/. Още в Библията можем да открием образа на човека без морал, "слуга на дявола" - лукав и коварен в помислите и действията си. Той избира пътя на безчестието и низостта, опирайки се в постъпките си на егоистичната максима: "Светът е на силните", но тълкува силата по свой собствен начин. За него тя се изразява във вкаменяване на душата и сърцето, в отхвърляне и на последната капка човещина и благородство. Както прочутият герой на Гьоте-Фауст сключва договор за душата си с дявола, за да разбере смисъла на човешкото съществуване, така и поквареният човек е готов на търговска сделка за нея, за да осъществи личните си свръхчовешки амбиции за власт и могъщество.
    Световната литература е богата на образи на герои, използвали всички възможни средства за постигане на успеха. Различни са целите, към които се стремят, но ги обединяват продаденото човешко достойнство и душа, потъпканите морални ценности като любов,съпричастие, доверие, честност и приятелство. Кариеристът Жорж Дюроа от романа "Бел ами" на Мопасан подменя една след друга маските на прелъстител, сладкодумен лицемер и измамник, който търгува с чувствата, съдбите и способностите на другите, за да се изкачи по стълбицата на социалната йерархия. Подобни са механизмите за реализация на амбициите на героите на Дюма от романа "Граф Монте Кристо". Данглар е обладан от завистта и желанието за професионално преуспяване, което го подтиква да напише донос против Дантес. Фернан, заслепен от ревност, извършва предателство, а прокурорът Вилфор изменя на клетвата да защитава истината и поставя честолюбието над справедливостта. Димитър-Димовият герой от "Тютюн"-Борис Морев, чиято мечта е да стане "най-богатият човек в България", жертва любовта и прибягва до брак по сметка в името на собственото си благополучие. Коварният Клавдий от Шекспировия "Хамлет" погазва родовите ценности, извършвайки братоубийство, за да се изкачи на кралския престол.
    Оправдават ли подобни цели чудовищния практицизъм, атрофията на съвестта, замяната на истинските нравствени стойности с псевдоценности? Успехът и славата се купуват, но душата, веднъж продадена, загива безвъзвратно. Човекът, преодолял всички препятствия по пътя си, не долавя, че духовният му свят се срива, опустошен от грубото погазване на морала. Опиянен от победите си, той продължава напред, към следващото си завоевание, и не усеща как смъртта вилнее безпощадно в душата му, като я унищожава. В своето изкачване нагоре човекът върви с унизено, смазано, стъпкано достойнство и умъртвен дух, без да осъзнава смисъла на страшната загуба. В това се крие и неговата драма-в стремежа си да се издигне и да стане нещо значително, той се обезличава. Губи и последното късче от човешкото в себе си, превръща се в едно "безцветно и сухо парвеню", жертва на пагубната си страст по успеха.
    Човешката история също ни дава много примери за хора, използвали всякакви аморални средства за постигане не само на личното, но и на "общото благо". Йезуитите, защитници на католицизма и макиавелистите са вярвали, че в политиката е допустимо да се нарушават законите на нравствеността в името на велики обществени цели. Тази порочна житейска философия поставя личността над установените социални взаимоотношения и закони. Човекът приема като свое верую тезата, че всичко е позволено. За такива хора грехът е относително понятие и затова злото би могло да придобие коренно противоположен облик, ако се представи като необходимо средство за достигане до "доброто". Ала наистина ли, "заради по-голямата слава господня" е простено да се извършват политически интриги, убийства и клетвопрестъпничество? "Успехът никога не се осъжда" гласи прочута пословица. Какво значение има за някои дали си погубил няколко невинни живота, или си накарал едно човешко сърце да страда, щом краят е привидно благоприятен за стотици други и носи жадуваното признание от обществото?
    Нарушаването на моралните норми е предателство срещу хуманната човешка природа, отказ от доброто, положителното, възвишеното и достойното в характера. То разрушава хармонията между разум и чувства, подкопава нравствените устои. Успех, който почива на пролята чужда кръв, чуждо нещастие или предателство е недостойна постъпка, несъизмерима с мисията на човека да твори добро и посява красота. Така постигната, целта угнетява и обременява с вина съзнанието завинаги. Духът на извършения грях броди из кътчетата на душата и я разяжда-също както духът на братоубийството разкъсва душата на Клавдий. Успехът е нетраен, призрачен, обречен да поведе към гибел. Този, който доскоро се е смятал за силен и "над останалите", пада по пътя към върха и пропада като Борис Морев в небитието-самотен, уморен и нещастен, повличайки и хората около себе си.
    Имаш ли цел, имаш и път и само от теб зависи какъв ще бъде този път-труден, но честен и достоен или лесен, бърз и аморален. Понякога цената на успеха е много висока и за това дори достигнал до желания връх, продал себе си, човек се пита: "Спечелих или загубих?"
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

  25. #825
    Голям фен
    Регистриран на
    Nov 2008
    Град
    Варна
    Мнения
    670
    Проблемът на възмездието в романа"Граф Монте Кристо"


    Проблемът на възмездието в романа"Граф Монте Кристо"
    Ал.Дюма-баща/1802-1870/ се нарежда сред най-ярките представители на
    френския романтизъм.Благодарение на творби като "Тримата
    мускетари"/1844/, "Граф Монте Кристо"/1844-1845/, "Кралица Марго"
    /1845/,"Жозеф Балзамо"/1848/ тази "природна стихия"/както го
    определя Мишле/ завладява въображението на поколения читатели.Не
    само творчеството ,но и животът на Дюма са като вихър.Виждайки
    "златната мина" в писането на "популярни романи" Александър Дюма се
    впуска бурно в създаването им. Надарен с неизчерпаемо въображение,
    Дюма сътворява незабравими герои с харизматично излъчване.Те,като
    своя автор изминават дълъг и сложен път.Най-добрата илюстрация на
    идеята за изключителност както в действията,така ив характера, се
    явява граф Монте Кристо от едноименния роман.Той минава през
    множество перипетии,воден от желанието да въздаде справедливо
    възмездие на своите врагове. Началното запознанство и последното
    сбогуване с героя са свързани с морето:един кораб го довежда, адруг
    го отвежда. В духа на библейската символика пътуването е търсене на
    спасителния бряг и едновременно с това търсене и откриване на самия
    себе си. Трагичният обрат в живота на Едмон Дантес започва със
    заговор. В навечерието на годежа си с красивата Мерседес героят е
    обвинен в бонапартизъм и хвърлен в замъка Ив от прокурора Вилфор.
    Там младежът среща абат Фариа ,който играе ролята на негов баща и му
    помага да преодолее отчаянието си от затвора-място,място често
    срещано в литературата от Романтизма То представлява катарзисен
    момент в битието на героите в битието на героите ,които притежават
    голяма духовна сила и свободен дух. Затова абат Фариа казва на
    Дантес "Връщайки се към миналото, забравям за настоящето ;а като се
    движа свободно и волно в историята ,вече не си спомням,че съм в
    затвора." До този момент вътрешните терзания и противоречия на героя
    са изнесени на преден план, докато по-нататък той става непроницаем
    за останалите персонажи,защото те не са посветени в неговата
    тайна.Затова те са и догадките:"Мислите ли,че графът в
    действителност е такъв,какъвто изглежда?" Тайнствеността у графа е
    двуизмерна,свързана едновременно и с миналото и с бъдещето.Зад гърба
    му е ужасното изпитание,през което е преминал, а през
    него-възмездието над враговете му. Затворникът Монте Кристо въвежда
    в романа вселената на фантастичното,на мита,на фаталния и сатаничен
    "свъхчовек",в която се вписва темата на възмездието.Дантес въплъщава
    справедливостта чрез отмъщението."Аз бих причинил,ако можех,същата
    бавна,дълбока,безкрайна и вечна болка,която изпитах"-казва той. В
    душата му гори огън и страст.Разпънат между Бога и Дявола,той
    преодолява едноизмерността на романтичните герои. Монте Кристо
    въплъщава философията за "изключителния човек",характерна за целия
    ХІХ век:от Шатобриян до В.Юго и Бодлер. Това определя неговия
    цинизъм,сарказма, с който той се обръща към враговете си. По пътя на
    отмъщението граф Монте Кристо открива късната любов,в която му е
    трудно да повярва.Едно младо момиче му показва пътя на
    опрощението.Пред нея той изповядва своите грехове:"От добър и
    доверчив човек,аз станах отмъстителен ,прикрит, зъл или по-скоро
    безчувствен като глухата и сляпа фаталност.Тогава достигнах до
    целта:горко на тези,които срещнах по моя път." Но нещастията,на
    които става свидетел,променят посоката на неговия живот.Тогава той
    проронва и първите си сълзи,когато решава да пощади живота на сина
    на Мерседес. Пред труповете на г-жа Вилфори нейния син героят
    осъзнава,че вече не може да заяви "Бог е за мен и с мен" и взема
    решение да спаси Данглар. От този момент нататък графът загърбва
    свръхчовешката си същност,за да поеме пътя на християнското
    опрощение. И след като оказва помощ чрез погледа на младия Морел и
    на Валантин дьо Вилфор придобива покровителствената фигура на
    бащата. Харизматичното излъчване на Монте Кристо е толкова силно,че
    преди неговото потеглянеммладежът възниква:" Напуска ни не човек, а
    Бог,който отново ще се възкачи на небето,след като е бил на земята
    да твори добро." Така главният герой се сбогува с Париж, но в душата
    му остава една неизлекувана рана,скрита зад маската на стоицизма.
    Той се оттегля без злоба и гордост, но със съжаление,изпитвайки
    чувство на угризение на мъките,които е причинил по пътя на
    отмущението. Затова и неговият съвет към Мореч е да " Чака и да се
    надява до деня, в който Бог ще благоволи да разкрие бъдещето пред
    човека". А цената на това духовно извисяване е самотата. Граф Монте
    Кристо преодолява всички препятствия,лишен от приятели помощници.
    Вярно е,че той има двама бащи-един роден и един духовен:старият
    Дантес и абат Фариа. По техния пример той става духовен наставник на
    двамата младежи.Но споделено приятелство героят не открива..Изцяло в
    духа на романтичния персонаж ,графът остава загадка за
    другите,изживяваики сам духовната си драма. Умирайки като Дантес той
    възкръсва като граф Монте Кристо. А по-късно започва обратния
    процес-на разпознаването. Дори пред най-големия си враг ,Данглар,
    той разкрива своята идентичност по драматичен начин,но не да си
    отмъсти, а да му прости,защото самия граф се нуждае от опрощение. В
    тези сцени на разпознаване и възкресяване Дюма преодолява
    мелодраматизма,обръщайки особено внимание на миналото,на спомените
    ,на паметта. Затова героят е толкова впечатлен от надписа на стената
    в килията,в която е лежал:" Боже мой,запази паметта ми".
    Преосмисляйки преживяното,граф Монте Кристо продължава
    напред,пречистен и прероден. В този богат образ Дюма съчетава своите
    спомени за реални хора,своите мисли и чувсва за една бурна епоха от
    историята на Европа. Неговите герои придобиват
    гражданственост,стават символ на една изключителна духовност. Те
    прескачат прага на своето време,като всички гениални
    образи,създадени от писателското въображение и достигат до други
    епохи.И сега те са част от нашата духовност,съхранявайки в тези
    прагматични вермена полъха на Романтизма.
    15.09.09-денят на най-голямата грешка в живота ми

Правила за публикуване

  • Вие не можете да публикувате теми
  • Вие не можете да отговаряте в теми
  • Вие не можете да прикачвате файлове
  • Вие не можете да редактирате мненията си