Организация на управлението.
1.1.Същност и съдържание на организацията на мениджмънта. Организацията на управлението е от една страна основен раздел на науката за управление, а от друга, една от насоките за усъвършенстване на управлението в социалната практика. Наименованието на този раздел на науката за управление е съставено от две понятия : организация и управление.
1/Организация- Под „организация” се разбира състоянието на подреденост, коeто съществува в определена система. Елементите на тази система трябва да бъдат така съчетани, че всеки един от тях да способства за постигане на целите на с-мата. Само такава подреденост на елементи ни дава право да разглеждаме организацията като система, а не като набор. Понятието „организация” се използва и като синоним на „система” : стопанска организация, търговска организация, профсъюзна организация и т.н.
2/Управление – Под „управление” се разбира процес на целенасочено въздействие на управляващата подсистема върху управляваната. В редица случаи под управление се разбира структурно и функционално обособена част от организацията, в която е съсредоточено реализирането на процесите на управление. Двата кардинални проблема, които трябва да се решават при организацията на управлението, са нейните функции и структура. Не по-малко важно е как да бъде постигнато разпределение на организацията на управлението между управленските структури.
Необходим е функционален анализ трябва да се анализира. След това тази система ще трябва да бъде структурирана на тъй наречените организац. структури /ОСУ/. И трето – организационно регламентиране –механизъм за постигане на струкруно-функц. единство.
1.2.Функционален анализ на управление в социалната и стопанската област,това е разкриването на комплекса от функции на управлението, които са необходими и достатъчни за осигуряване на нормалото функциониране на системата. Функц.анализ е осн. предпоставка за рационално разпределение на функциите м/у разл. управл. органи.
1/Същност и съдържание на понятието „функции на управлението”. Те се намират в диалектическо единство с формата и съдържанието, като съдържанието са функциите, а структурата е тяхната форма. Водещото в това единство е съдържението, т.е. функциите, а адекватността на формата /структурата/ може да стимулира или препятства изпълнението на тези функции. Винаги трябва да се тръгва от съдържанието /функциите/. Функциите на управление са необходими и достътъчни за нормално функциониране на дадена система. По нататък при структурирането търсим съответствие между реалното изпълняване на функциите в системата и обективно необходими функции на управлението.
2/Критерии за декомпозиране на управлението като сложна функция. Функционален анализ на управлението може да бъде осъществен на основата на множество критерии,по главните са : а/отраслово разделение на социалните и стопанските с-ми /промишлеността, търговията, транспорта/; б/специфика на управлението на хората като елементи на стоп. с-ма; в/ насоченост на процесите на управлението в рамките на една организационна система; г/дейности и операции, изпълнявани в определена технологическа последователност, за да се стигне до процеса на управление. По този начин се разграничават управленските функции от типа планиране, отчетност, контрол и т.н. Най-напред се планира.
3.Класификация на функциите на управление. Една от най-разпространените класификации ги разделя на две по-големи групи – функции по вземане на решение и функции по информационно осигуряване.
1/Функции по вземане на решения, това са функции от типа : планиране, нормиране, организационно проектиране, програмиране, регулиране и др. – това се основни фунции на управлението; 2/Другата група функции, функциите по информационно осигуряване, са свързани с отчетност, анализ, контрол, анализ, прогнозиране, моделиране/, решения свързани със стратегията, основните цели и критерии.






































1.3.Организационни структури на управлението.
1.3.1.Същност и основни компоненти на организационните структури на управление /ОСУ/. Същност на ОСУ това са взаимоотношенията и взаимовръзките между компонентите на управляващата система. Структурта на управление се намира в неразривно единство с функциите на управление.
Основни компоненти на ОСУ : 1/състав на системата – управленски органи /апарат на управление/; 2/управленските отношения; 3/управленските връзки.
Състав на управляващата системата – това са съставните части, които образуват апарат на управлението /хората в тях, дирекции/. Управленските органи могат да бъдат еднолични и колективни.
Отношенията между съставните части на системата са два вида : формални – по официален път с различни нормативни актове актове, правилници, заповеди и др. и неформални – не се регламентират официално. Друг тип отношения са отношенията на координация /съгласуваност/ и на субординация /подчинение, власт/. Отношенията на координация се установяват м/у различни управленски органи на едно и също йерархично равнище, без оглед на йерархическа съподчиненост. Отношенията на координация не се регламентират формално – установяват се на неформална основа, изграждат се въз основа на стремежа към съгласувана дейност за постигане на общите целите. Когато не е налице съгласуваност се прилагат втория тип отношения – на субординация, на подчинение, на власт. Властта предствавлява определено отношение м/у субектите на управление и управляваните обекти в системата. Властта е институционализирано право на дадена личност /орган/ да решава, да разпорежда и търси отговорност при неизпълнение на разпорежданията си.
В зависимост от своята насоченост, управленските връзки могат да бъдат вертикални и хоризонтални. Вертикалните връзки са израз на власт, познати са два вида вертикални връзки – линейни и функционални. Линейните връзки са между ръководителят и неговите подчинени – те са неравнопоставени. С тях се отдават разпорежданията /отгоре надолу/, а се отчита тяхното изпълнение от долу нагоре. Това са йерархично изградени системи, където всеки ръководител е същевременно и подчинен. Има стъпаловидна линия на подчинение.
Друг вид вертикални връзки са щабните връзки – това са връзките м/у ръководители от висш ранг и специалисти. Тук се обменя неимперативна /незадължителна/ информация /анализ, предложения, съвети, варианти на решения/.
Хоризонталните връзки се установяват м/у управленски организации от едно и също йерархично равнище. Това са връзки с равноправен характер и в тях намират израз отношенията на координация. Системата от хоризонтални връзки способства за икономичното и ефективно осъществяване на процесите на управление.









1.3.2.Основни типове ОСУ – линейна структура, функционална структура. При линейната структура всяко звено се оглавява от ръководител, който решава всички въпроси. Тя е чисто йерархичен тип структура. Стриктно се съблюдават линейните принципи на структуриране : 1/неразделност на власт и отговорност,т.е. не може да се упражнява власт без да се носи отговорност за резултатите; 2/единоначалие, т.е. всички дейности преследващи една цел са съсредоточени в лицето на един човек; 3/единство на разпоредителството – всеки да е подчинен и подотчетен на едни началник /прекия началник/, а той разпорежда само на тези, които са му непосредствено подчинени; 4/безусловно изпълнение на разпорежданията на висшестоящия орган; 5/строго йерархичен път на предаването на разпорежданията и отчитането на тяхното изпълнение – не трябва да се прескачат нива и да се излиза извън линията на подчинение. Ако всичко се спазва стриктно, структурата ще бъде твърда и безкомпромисна. Положителна страна е, че ако се изпълняват тези изисквания ще се получи съгласувано действие на значителен брой хора. Недостатъци – практически непригодна за управление на сложни или разнообразни дейности. Има голям риск от некомпетентно управление на линенйния ръководител. Ефективността на управлението се поставя под зависимостта на едно лице.
Чисто функционалната ОСУ е свързана с Фридрих Уйлър Тейлър и предлаганата от него функционална администрация, основаваща се на функционалното разделение на управленския труд. Затова е позната под името функционална структура от Тейлъров тип. Не е възможно да функционира практически такава структура, поради многото ръководители. При това положение изпълнителите се оказват в подчинение едновременно на няколко ръководители, а това води до обезличаване на отговорността и до възникване на междуфункционални конфликти.
Недостатъците на двете структури се преодоляват с изграждане на смесени /хибридни/ структури. При тях се съвместяват линейния и функционалния принцип. Такива хибридни структури са : а/линейно-щабната; б/ линенйно-функционалната.
Линейно-щабните структури се свързват с Файол, Ъруик и Гълик и са преобладаваща организационна система.Тук единоначалието и единството на разпоредителството са необходими условия. При другия тип структури – линейно-функционалните, имаме единоначалие, единство на ръководството; неразделност на власт и отговорност. Съблюдава се йерархичния път на нареждане – от горе надолу, а отчитането на резултати от долу нагоре. При тези структури властта не се упражнява директно, а посредством механизмите на линейната власт. Има случаи, когато тази функционална власт се упражнява директно, но това са изключения : а/държавно или вътрешнофирмено нормативно регламентиране по определени въпроси; б/делегиране на права от страна на горестоящия линеен ръководител; в/неформално традинационализиране на повтарящите се връзки, базиращи се на високата компетентност на функционалните ръководители и специалисти; г/структурни деформации в резултат на професионални недостатъци.
В крупните корпорации ЛФС се срещат в два основни варианта – департаментна /централизирана/ и дивизионална /децентрализирана/ структура.
Традиационните ОСУ имат общи характерни черти : а/съсредоточаване на властта по линията на подчинение; б/функционална специализация с организационно оформление на всяка функция; в/не се регламентират функционалните връзки.
Тези черти обуславят възможностите и границите на тяхното приложение.

1.4.Организационното регламентиране в организацията на мениджмънта.
1.4.1.Същност на организационното регламентиране – основният механизъм за установяване на организация на управление в социалните системи. При него през формални механизми по нормативен път се установява определено разпределение на функции, права, задължения и отговорности между управленските органи. Това става в зависимост от техните ранг, компетентност и място в процеса на осъществяване на управленската дейност. Нормативните документи за организационно регламентиране могат да бъдат издадени от държавни органи, от собствените управленски органи в съответната оргазация. На държавно регламентиране подлежат някой общи въпроси, свързани с устройството и организацията на системите. Напр. в Търговския закон се регламентират функциите и правата на колективните органи за управление. В други закони се регламентират функциите, правата и задълженията на функц. органи. Напр. проблемите на счетоводната отчетност, охраната на труда и др. А останалите въпроси, които не се решават от държавната власт, подлежат на вътрешно-фирмено структуриране.
1.4.2.Същност и съдържание на организационното проектиране – счита се, че е едно от най-ефикасните средства, посредством които може да се даде комплексно решение на всички въпроси, свързани с вътрешната организация на системата /напр.в стопанската система/. Проектът е комплекс от взаимно свързани решения относно бъдещото състояние на параметрите на някаква система. Всеки проект е предварителен модел на организацията /материална, техническа, социална, икономическа и т.н./. При техническото проектиране се изгражда идеален образ на продукт /конструктивно проектиране/ или формата на взаимодействие /техническо поектиране/ на оръдията и предметите на труда. При организационното проектиране се определя организацията на дадена система от социално-икономич. тип, поради което е елемент на управлението им.
Още от 1971г. в САЩ компаниите имат специални отдели за организационно развитие. В резултат на изследвания стигат до извода, че е необходим орган за усъвършенстване на организацията. При организацията трябва да се решат двата въпроса за организационно решение : 1/идентифициране функциите на управление и на тази основа да се 2/изградят съответните структурни звена; 3/един от основните компоненти на организацията на управление е организацията на информационните процеси, или това е информационна осигуреност на управленските органи. Тези три групи въпроси са тясно свързани един с друг, поради което те трябва да се решават съвместно.











1.4.3.Проблемът за централизацията и децентрализацията при организационното регламентиране. Централизацията представлява съсредоточване на решаването на проблемите и изпълнението на функциите на управление на висшите йерархически равнища. С други думи това е акумулиране на властта на високите етажи в упревленската йерархия. Централизацията и децентрализацията са двете страни на едно и също явление. Децентрализация означава намаляване степента на централизация и обратно. Използването на двете понятия има смисъл само когато се изхожда от определено съотнешение между тях и се поставя въпросът в каква посока ще се изменя това съотношение централизация / децентрализация. Съотношението централизация / децентрализация може да се разглежда в три аспекта по отношение на : 1/ вземането на решения; 2/ функциите на управление; 3/ организационната структура на управление.
С нарастване на броя на йерархическите равнища по вертикалата на нейната система на управление, нараства и значението на проблема за степента на централизация. Практиката сочи, че нарастването на общия брой на йерархически равнища води до забавяне на информационните процеси и до появата на тенденции към неуправляемост. В зависимост от това дали тенденцията е централизация или децентрализация, се обуславят два процеса, протичащи относително независимо един от друг : 1/непрекъснато повишаване сложността на социално-икономическите системи; 2/ нарастване капацитетните възможности на управленските органи.
Когато нараства сложността на системите се поражда децентрализация, защото една сложна система се управлява в един център. Необходима е огромна информация, която да се обработва, а капацитетните възможности на човека са ограничени. Когато обаче, нарастват капацитетните възможности на хората, отколкото нараства сложността на системата, тогава се получават благоприятни възможности за централизация.
Повишаващата се сложност на социално-икономическите системи е един непрекъснат еволюционен процес, докато нарастването на възможностите на управленските органи има характер на качествен скок. Има периоди на интензивно навлизане на нови методи и технически средства в практиката на управлението. Такъв скок /наречен на капацитетните възможности на човека/ можем да посочим първите две десетилетия на ХХ век и те са свързани с появата на научния мениджмънт от една страна, а от друга страна с перфорационните сметачни машини. Това довежда до рязко нарастване капацитета на управленските възможности. След 30-те години на ХХ век еволюционният процес на усложнение на дейностите отново стимулира процесите на децентрализация. Това продължава до средата на ХХ век /60-те години/, когато се появяват ЕИМ и методите на изследването на операциите. 80-те години бележат началото на нов „скок” – постиженията в областта на микроелектрониката и комуникационните технологии. Компютърните мрежи и тяхната интеграция в световен мащаб създава възможност за максимална децентрализация при решаване на оперативните проблеми. От друга страна страна става възможна максималната централизация в разработването на стратегия на системите, както при решаването на проблеми, които са сложни, нестандартни, нововъзникнали, засягат различни функции в една и съща система.





ІІ раздел
ПРОЦЕСЪТ НА УПРАВЛЕНИЕ. МЕТОДИ И ТЕХНОЛОГИЯ НА УПРАВЛЕНИЕТО.
2.1.Вземането на решение в практиката на мениджмънта.
2.1.1.Същност на управленските решения и типология на решаваните проблеми.
Управленското решение е предписание за действие в резултат на направен избор от възможните варианти за решаване на някакъв проблем в организацията.Управленско о решение представлява подбор на един от няколко възможни варианта на действие. Акцентира се на избора. Необходимост от решение възниква когато се появи определен проблем, т.е. препятствие за достигане на целите на системата. Функционирането на всяка система е низ, поредица от проблеми, които непрекъснато възникват и се решават. Според някои един мениджър не прави нищо друго освен да взема решения. Няма ли проблем никой не търси решение. Наличието на проблем е необходимо условие за стартиране на процедурата по вземане на решение.
2.Типология за решаване на порблеми. Възниква въпроса за типологията на решаваните проблеми. Основен критерий, за да разпределим проблемите на групи е : Знанията, с които субекта разполага. Логически елементи на проблема са : 1/цел; 2/варианти; 3/ресурси; 4/модели; 5/критерии. Субектът на управление ще има известен недостиг на знания взависимост от което ще има степен на неопределеност. В зависимост от това, проблемите се разделят на стандартни; добре структурирани, слабо структурирани и неструктурирани. Най-известни са стандартните проблеми – характеризират се с еднозначно определени цели, алтернативи за решаване и разходи на ресурси. За решаването на такива проблеми са разработени и се използват стандартни процедури, тяхното решение представлява едновариантен разчет. Добре структурираните – се характеризират с еднозначно определени цели, но със значителен брой варианти на решение. Обикновено логическите елементи при добре структурираните проблеми са добре изучени и могат да бъдат описани количествено. Специалистите препоръчват математически методи за добре структурираните проблеми и позволяват на субекта да търси оптимални решения. Слабо структурирани проблеми – свързани са с разработката на дългосрочни планове. Всеки от тях засяга много аспекти от дейността на организацията, изпълнението отнема много време и се извършва поетапно. Напр. техническото превъоръжаване. При тези проблеми има добре изучени и количествено измерими елементи, но съдържат значителна степен на неопределеност. За решаването на такива проблеми се препоръчват методите на системния анализ, където сложните математически разчети се съчетават с интуитивните експертни оценки. Неяснотата при неструктурираните проблеми обхваща всички логически елементи. Дори целта не може да се дефинира ясно. При решаването на тези проблеми най-голямо значение има интуицията на ръководителя.








2.1.2.Класификация на управленските решения. Класификацията на управленските решеня позволява на мениджърите и сътрудниците им да анализират и разпределят времето за подготовка и вземане на правилни и своевременни решения. Според техниките, които се използват – програмируеми и непрограмируеми. Според времето за решаването им са : обикновени, срочни, спешни. Според важността им : рутинни, важни, много важни. Според отношението към мисията на крайните цели : стратегически, тактически, оперативни. Според използваните методи за решаването им : интуитивни, логически, математически. Според субекта на вземаното решение : еднолични, колективни. Според степента на неопределеност на средата : биват решения в условия на определеност, риск, неопределеност.
2.1.3.Вземане на решение като процес. Цикъл на решението. /НЯМА ДА СЕ УЧИ/



































2.2.Делегиране на права.
2.2.1.Същност и основни предимства на делегирането на права. Делегирането на права е гъвкав инстурмент, чрез който се рационализира разпределението на проблемите и функциите между управленските органи. С това се постига възможно най-добро съотношение между централизация и децентрализация в зависимост от конкретните условия. Чрез акта на делегирането даден управленски орган преотстъпва част от своите права на по-нискостоящи органи. С това се цели по-ефективно решаване на определен кръг проблеми. Така установеното с организационното регламентиране съотношение между централизацията и децентрализацията се променя в полза на последната. В случай на необходимост или целесъобразност, преотстъпените права могат да се изземат обратно и така съотношението отново да се промени в полза на централизацията. Делегирането се счита като задължителен момент в работата на всеки ръководител. По силата на юридически норми или многогодишни традиции, много права се съсредоточват при първия ръководител на всяка система. Освен това той има право да отменя решения и разпореждания на по-нискостоящите органи, както и да изземва функции и права, за които няма изрична нормативна забрана. Така към първия ръководител на дадена система се концентрират значителни по обем права, които той не е в състояние непосредствено да изпълнява. Така че делегирането на част от тези права на по-нискостоящите органи е практически неизбежно. Проблемът тук е в това, че формално задължение за делегиране ръководителят няма – той може да делегира, може и да не делегира. Готовността на един ръководител да делегира зависи от това, доколко той е убеден, че така може да се постигне подобряване организацията на управл. дейност.
Сравнителният анализ на работата на стопанските ръководители сочи, че е налице пряка връзка между ефективност на тяхната дейност и умението им да делегират права. С делегирането на права много гъвкаво и ефективно се постига по равномерно натоварване на управленския апарат. При делегирането ръководителят в оперативен порядък може да регулира настъпващите нарушения в равномерността на натоварването. Наред с това делегирането е най-подходящото средство за въвличане на целия управленски апарат в разработването и вземането на решения. Намалява се и броя на равнищата, които участват в разработването и вземането на решенията. С това се съкращава техния цикъл и се повишава оперативността на управлението. С делегирането на права центровете на вземане на решение се приближават до мястото на тяхното изпълнение. Освен това се създават условия за оперативна самостоятелност на сътрудниците, което способства те да придобият умения и опит за ръководна дейност. Така постепенно се формира кадровия резерв, като продължително се наблюдават и оценяват деловите качества и възможностите на всички сътрудници.
Делегирането на права не налага съществени изменения в установената ОСУ. Крупните организационни промени винаги са свързани с нарушаване на равновесието и устойчивостта на стопанските системи за продължителен период от време. Особено силно това се проявява при ЛФС /линейно-функционалните структури/, където хоризонталните връзки се установяват на неформална основа, което е един твърде дълъг процес. Делег. на права способства за решаването на проблема за недостига на време на ръководителите. Този дефицит е толкова по-очертан, колкото по-висок е рангът на ръководителя. Делегирането може да осигури този времеви ресурс, който да бъде използван за решаване на проблеми, които никой друг освен ръководителя не е в състояние да реши.
2.2.2.Методически подход при делегирането на права. Първо трябва да се реши, кои са елементите на делегирането, т.е. какво подлежи на делегиране – права /пълномощия, власт/, или елементи на делегирането са задълженията и отговорностите. Решаването на този въпрос трябва да става въз основа на принципа за съответствие на права и задължения. Когато се възлагат определени задължения, то трябва да се предоставят и съответните права, които ще позволят изпълнението на поетите задължения. И обратното, когато се даде право на един управленски орган да решава определен кръг от проблеми, от това възниква задължението му да решава – в противен случай биха останали нерешени. По аналогичен начин стои и въпросът за отговорността. Във всяко цивилизовано право въпросът за отговорността се решава съобразно принципа за неразделност на власт и отговорност. Следователно отговорността възниква с предоставянето на власт и се носи от овластения орган за упражняването или неупражняването на тази власт. Така че не е необходимо самата отговорност специално да бъде делегирана. И тъй като е неотделима от правата, тя не е самостоятелен елемент на делегирането. Нито може да се делегира отговорността без права, нито пък могат да се делегират някому права като същевременно ще бъде освободен от отговорност. Така че ръководителят може да делегира своите права, но не може да делегира своята отговорност. Въпреки, че делегира права, той продължава да носи отговорността за крайните резултати.
Със самия акт на делегиране ръководителят се отказва от упражняването на делегираните права. А това значи, че овластените от него лица ще упражняват тези права от свое име, но за сметка на ръководителя. Подчинените също носят отговорност, но пред този ръководител, който им е предоставил правата.
Делегирането на права се оталичава от обикновеното възлагане на задачи с това, че при делегирането сътрудникът доброволно приема произтичащите от правата задължения и отговорност. Това е резултат на самостоятелен и съзнателен избор, докато в първия случай е налице елемент на принуда.
Друг важен въпрос е за субекта на делегирането, т.е. кой има право да делегира. От юридическа гледна точка, право да делегират имат всички ръководители, които разполагат с права и не са нормативно задължени лично да ги упражняват.
От организационна гледна точка всички ръководители, след като имат право да делегират, те са длъжни да го направят. На делегиране подлежат и получени чрез делегиране права. Така, че делегирането има много стъпален, каскаден характер. То започва от първия ръководител, но достига до най-ниските равнища в системата на управление. Познати са два типа делегиране на права – функционално и федеративно. Функционалното делегиране се основава на функционалната специализация на управленските работници, като се предоставят права за решение на въпроси, свързани с изпълнението на някаква функция. При федеративното делегиране се предоставят генерални пълномощия за реализирането на всички функции на управление в определен участък от управляваната система.
Важно условие за успеха на делегирането на права е изборът на подходящия сътрудник, на когото да се делегира. Изборът на неподходящ сътрудник не само крие опастност от проваляне на работата, но и подронва авторитета на ръководителя пред останалите сътрудници. Създават се условия за влошаване на социално-психологическия климат в организацията. Трябва също да се отчита, че всеки ръководител трябва да делегира само на тези които са му пряко подчинени. Внимание заслужава и въпроса какво е целесъобразно да се делегира и какво не подлежи на делегиране. Трябва да се делегира правото за решаване на всички проблеми, които на по-ниските равнища могат да се решат приблизително толкова добре, колкото от самия ръководител. Дори да се получи известно влошаване качеството на решенията, това ще бъде компенсирано от решаването на проблеми, които само ръководителя би могъл да реши. Проблемите, които ръководителя не трябва да делегира са :
1/ Определян на осн. цели на с-мата и стратегията на оглавяваната организция или звено;
2/ Контролът и оценката на работата на непосредствените подчинени;
3/ Грижата за квалификацията и развитието на сътрудниците;
4/ Уреждане на разногласия с други организации и звена;
5/ Поверителни задачи, възложени лично от по-висш ръководител;
Правилното определяне на подлежащите за делегиране права е свързано със степенуването им по важност. Известно е правилото на Вилфредо Парето, че ако задачите са подредени по важност, 80% от резултатите идват от 20% от задачите, а останалите 80% от задачите се отнасят само за 20% от резултатите. В процеса на делегирането трябва да се уточнят : 1/ ресурсите /материални, финансови, трудови/, които се предоставят и при какви условия може да се разчита на допълнителни; 2/ границите в които могат да се упражняват правата; 3/ отговорността, която носи ако не се постигнат предвидените резултати; 4/ границите, в които един сътрудник има право да греши.
Въпросът за правото на сътрудника да греши е деликатен, тъй като отговорност за грешките на сътрудника носи неговият ръководител. На пръв поглед това може да се изглежда нелогично. Но ръководителят не е бил задължен да делегира точно тези права именно на този сътрудник. Също така той е бил длъжен да си изясни дали качествата, способностите и квалификацията на този сътрудник са достатъчни, за да се справи с делегираните му права. Наред с това сред основните функции на всеки ръководител е грижата за квалификацията на подчинените и контрола върху работата им. И накрая, ръководителят има право да изземва обратно делегираните права, ако установи, че сътрудникът не ги упражнява по целесъобразен начин. И все пак противоречието е налице : от една страна е невъзможно да се работи, без изобщо да се греши; от друга страна никой не иска да поема безгранична отговорност за чужди грешки.
За преодоляването му е необходимо още преди делегирането ръководителят и сътрудникът : 1/ съвместно да обсъдят евенуалните грешки, които биха били допуснати в процеса на работата; 2/ да оценят риска за ръководителя и за подчинения от всяка грешка; 3/ да се споразумеят кои грешки ще се считат за допустими и кои за недопустими; 4/ да се определи конкретната отговорност на подчинения и допуснати недопустими грешки.









2.2.3.Проблеми и трудности при делегирането на права. Въпреки безспорните предимства и доказаната ефективност на делегирането на права, този метод бавно си пробива път в стопанската практика. Една от причините за това е недостатъчното познаване на методиката и технологията на делегиране от страна на ръководните кадри.
Проблематиката за делегиране на права се разработва в тази част от управленската литература, която е предназначена за първите ръководители в организационните системи. Това води до формирането на неправилното схващане, че право да делегира има само първият ръководител. Другата причина е психическата нагласа, че възлагането на задачи, невключени в длъжностната характеристика, е нарушание в трудовия договор. Към това може да се добави и традиционната за ръководителите от всички равнища ориентация към централизация на всички права, за които няма изрична нормативна забрана. Широко разпространени сред ръководителите е убеждението, че делегирането на права е свързано с риск от загуба на контрол над работата. Такъв ръководител счита, че за да бъде свършена една работа както трябва, необходимо е с нея да се заеме лично той. Този аргумент е несъстоятелен, тъй като в съвременните условия просто е немислимо един ръководител да превъзхожда своите подчинени по всеки конкретен въпрос. В случая стремежът да се избегне риска за некомпетентно решение ще доведе до противоположен резултат, тъй като не се използва в пълна степен на интелектуален потенциал на апарата на управлението. Често ръководителите преувеличават значението на собствената си информираност за ефективно функциониране на организацията като цяло. Поради това считат, че трябва да бъдат своевременно осведомявани за всичко, което става в ръководената от тях организация. Те болезнено реагират, когато се случат неща /особено с отрицателен резултат/, които не са предварително съгласувани с тях. Понякога нежеланието или неспособността на отделни управленски работници да поемат делегираните им права намира израз в така нареченото обратно делегиране. Привидно те приемат акта на делегирането и не възразяват срещу задълженията, произтичащи от предоставените им права. Те изпълняват всички рутинни работи, свързани с упражняването на права. Когато обаче възникне сериозен проблем, решаването на който е свързано с поемането на отговорност, те предпочитат да го „съгласуват” с ръководителя. Това по същество означава, че проблемът се решава от ръководителя, а не от сътрудника. Така че в момента, в който ръководителят изрази своето становище относно това как да се реши проблемът, актът на обратното делегиране е налице. В този случай отговорността за резултатите вече се носи само от ръководителя, който уж е делегирал права.













2.3.Методи на управление стил на ръководство.
2.3.1.Обща характеристика и класификация на методите на управление. На основание на това, че всеки процес на управление съдържа като момент в себе си вземането на решение, методите на управление могат да бъдат разделени на три групи : а/методи за подготовка и обосноваване на варианти на решения; б/методи за избор на най-добрия вариант на решение; в/методи за въздействие в/у хората, които ще изпълняват взетите решения.
Подготовката, обосноваването и избора на решение е основополагащ проблем на психологията на управлението в социалната и стопанската област. За неговото ефективно решаване съвременната наука и практика разполагат с богат арсенал от методи. След втората половина на ХХ век бързо се развиха и навлязоха в обществената практика т.нар. количествени методи. Те си поставят за цел на основата на постиженията на математиката и компютърната техника да предложат методи и средства за търсене на оптимални решения. Поради това, тази проблематика не е специфичен предмет на организацията и технолигията на управлението.
В теоргията и практиката на мениджмънта специално внимание се отделя на методите на управление, свързани с начините на въздействие върху хората и човешките колективи, в организациите. На практика мениджърите разполагат с три главни групи методи за въздействие : а/ Административни; б/ Икономически; в/ Социално-психологически. Административните методи се основават върху административната, йерархична власт на мениджъра. Техният механизъм на действие е пряката принуда върху волята на човека. Към админстр.методи се отнасят : 1/ регламентиране; 2/разпоредителство; 3/ инструктиране; 4/ контрол. Регламентирането се приема най-добре от хората. Инструктирането компенсира недостатъчната квалификация на подчинените.
Механизмът на действие на икономическите методи е материалният интерес. Поради това те от една страна имат много силно въздействие, а от друга страна се забелязва подчертан елемент на автоматизъм.
Социално-психологическите методи разчитат на въздействие върху хората посредством тяхната ценностна система.
2.3.2.Същност и типове стил на ръководство. В своята работа всеки ръководител използва комплекс от конкретни методи за въздействие на своите подчинени. Върху избора им влияние оказват неговите лични характеристики. В следствие на това неговата работа придобива специфичен облик, индивидуална неповторимост и в това се изразява стилът на ръководителя. Така че с понятието „стил” се характеризира специфичният му подход към решаваните проблеми и ръководените човешки индивиди и колективи. Понятето „стил” произлиза от гръцката дума „стилос”, което в превод означава „почерк”, т.е. индивидуалния стил е неповторим. Така художниците имат стил на рисуване, всеки човек има стил на живот.
От изследването на индивидуалния стил на множеството ръководители се установява, че наред със спецификата има и редица общи черти и белези. В своята съвкупност те дават смисъл на понятието „стил на ръководство”. С него се акцентира върху методите и средствата, които характеризират стила на определен тип ръководители.
С най-широка популярност се използва класификацията на Курт Левин. Според нея се разграничават три основни типа стил на ръководство : авторитарен, демократически и либерален. Всеки един от посичените типове стил имат своите плюсови и минусови страни, които определят възможностите и границите на тяхната приложимост.
-АВТОРИТАРЕН СТИЛ
Основни характеристики :
1/почти пълна централизация на властта – да не се делегират права;
2/еднолично вземане на решение – въпросите не се подлагат на обсъждане;
3/отчитат се само формално установените връзки;
4/предоставя се само информация, необходима за решаването на конкретни задачи;
5/упражнява се строг контрол и не се допускат отклонения от предписанията.
Положителни страни :
1/оперативност и надеждност;
2/съкращава се цикълът на решенията ;
3/гарантира се точното изпълнение на задачите.
4/осигурява се единодействието на големи човешки маси.
Недостатъци :
1/потискане на инициативността и творческата активност;
2/чувство на неудовлетвореност от работата;
3/безразличие към целите на организацията;
4/напрегнат социално-психологически климат;
5/информационни бариери.
Приложимост на АВТОРИТАРНИЯ СТИЛ:
1/при необходимост от бързи и синхронизирани действия в сложни и опасни ситуации;
2/при недостатъчно високо равнище на квалификацията на сътрудниците
3/при общо ниско равнище на дисциплината.
„Блага дума и пистолет вършат по-добра работа от добра адума” /Ал.Капоне
-ДЕМОКРАТИЧЕСКИ СТИЛ.
Основни характеристики:
1/колективни форми за вземане на решения;
2/делегиране на права;
3/на сътрудниците се предоставя информация за организацията като цяло;
4/проявява се интерес към наличието и основата за възникване на неформални групи;
Предимства :
1/стимулира инициативността и творческата активност;
2/създава чувство за удовлетвореност от работата;
3/повишава се отговорността и загрижеността за цялостностната дейност.
Поради това демократическия стил е с най-широко приложение.
Недостатъци :
1/удължава се цикъла на решението;
2/нараства сумарният разход на време;
3/има случаи, когато отделният човек решава по – добре, отколкото група :
а/в условия на времеви дефицит;
б/когато е налице единствен специалист, който може да реше пробема по най-целесъобразния начин;
в/когато проблемът се повтаря и практиката сочи, че предишн. р-ние е било правилно;
г/при психологическа несъвместимост между някои от членовете на работната група;
-ЛИБЕРАЛЕН СТИЛ
Основни характеристики: При този стил е характерно :
1/минимално вмешателство в работата на колектива;
2/право на сътрудниците да вземат решения, за които те притеж. необх. компетентност;
3/съкращаване на дистанцията, произтичаща от формалната /официалната/ структура;
4/форма на отдаване на разпореждане – предимно предложения, съвет, молба.
5/решаването на проблемите предварително се съгласува със съотв. компетентен орган.
Предимства:
1/най-силно изразена творческа активност и инициативност;
2/повишено чувство за отговорност и самодисциплина;
3/чувство за удовлетворленост от работата;
4/благоприятен социално-психологически климат.
Недостатъци :
1/резултатите зависят предимно от качествата на сътрудниците;
2/създават се предпоставки за общо понижаване равнището на дисциплината.
Приложимост:
1/при високо квалифицирани специалисти;
2/при проблеми със силно изразен евристичен /откривателен/ характер, решаването на който предполага лична амбиция, целеустременост, самодисциплина.
3/такъв стил се прилага при ръководството на научно-изследователски звена, проектантски и конструкторски колективи и др.
На практика обаче използването на един от описаните типове стил на ръководство в неговия чист вид не е възможно, нито целесъобразно.

























2.3.3. Фактори, влияещи върху избор на конкретен стил от страна на мениджър. Ситуационен стил. Влияещите фактори могат да се разделят на обективни и субективни. От тяхното съвместно действие се формира индивидуалния стил на всеки раководител. А/Фактори от обективен характер :
1/вид на ръководения колектив;
2/степен на зрялост на колектива;
3/равнището на квалификацията;
4/съзнателност и дисциплинираност;
5/естество на задачите;
6/условията, в които се работи.
Б/Фактори от субективет характер :
1/личностните черти и ценностна ориентация; 2/тип темперамент; 3/авторитет; 4/ранг; 5/управленски опит.
При недостатъчни знания и опит, субективните фактори водят до неоправдано предпочитание към определен тип стил в разрез с изискванията на факторите от обективен характер. В специална литература се застъпва схващането, че всеки от трите типа стил на ръководство може да се окаже ефективен в зависимост от конкретните условия. В индивидуалния стил на всеки ръководител могат да бъдат забелязани елементи на два или всички типове стил на ръководство. Важно е да се изследва въпроса доколко са изразени тези компоненти в индивидуалния стил на конкретния ръководител, като се изхожда от определени параметри и критерии. Сред тях особено важни са :
1/делегиране на права;
2/форми на контакти с подчитените;
3/продуктивността на колектива в отсъствието на ръководителя;
4/реакция на ръководителя към критика;
5/поведение при недостиг на знания и др.
В работата си един ефективен ръководител трябва да използва широк спектър от методи, присъщи на различните типове стил на ръковоство. При всеки отделен случай трябва да се съобразява с факторите от обективен характер. От тях именно зависи изборът на най-подходящия за дадената ситуация набор от методи. Такъв стил на ръководство, при който методите за въздействие се подбират в зависимост от конкретната ситуация е наречен ситуационен стил. Така се прави опит да се съчетаят положителните страни на трите основни типа стил и за всяка конкретна ситуация да бъде избран най-подходящия набор от методи дза въздействие, така индивидуалния стил на ръководство се обективизира, т.е. привежда се в съотвествие с изискванията на обективната действителност. Разширява се вариантността при избор от методи, т.е. „диапазонът” на стила. За да се проявят предимствата на този комбиниран стил всеки ръководител трябва:
1/да изучи характерните черти, положителните и отрицателни страни на всеки тип стил на ръководство и условията за неговата приложимост;
2/да има способността и умението за точна оценка на състоянието на нещата при всеки конкретен случай, за бързо и безпогрешно ориентиране във всяка ситуация;
3/да може да се самоконтролира, да си наложи такава линия на поведение, която да съответства на обективно действащите фактори.
А за да може да постигне това, често ще му се налага да се пребори със себе си. Ще трябва да преодолее редица фактори от личностен характер, като темперамент, чувства, интереси, мометни настроения и пр, което никак не е лесно.
2.4.Организация на труда и комуникациите на мениджъра.
2.4.1.Организация на личния труд на мениджъра. Голяма част от времето на висшите ръководители се отделя за осъществяване на различни контакти – групови и лични. Ако не е налице съзнателен стремеж за неговото планиране и регулиране, те отнемат 3/4 от работното им време. За значението на комуникациите в работата на мениджърите може да се съди по тяхното относително тегло :
-съвещания ≈ 28%
-прием и беседи с посетители ≈ 20%
-служебни пътувания ≈ 15%
-посещение на работните места ≈ 8%
-телефонни разговори ≈ 2% и повече
-работа с документи ≈ 19%
-подготовка и организация на работата ≈ 4%
Ето защо могат да се очертаят сл. насоки за подобряване на организацията на техния труд
1/планиране на личния труд; 2/работа със заместниците; 3/работа със секретарката; 4/контакти с останалите сътрудници; 5/прием на външни посетители; 6/прием по лични въпроси; 7/делови съвещания.
2.4.2.Мениджърът и неговите заместници. В условията на традиционните линейно-функционални структури /ЛФС/, заместничеството може да се разглежда като форма на разделение на труда и преразпределение на функциите между членовете на един ръководен екип. Заместниците на първия ръководител играят двойнствена роля. От една страна те са ресорни ръководители, отговарят за определена дейност или ръководят някакво подразделение на организацията /дирекция, направление, девизион и пр./. В това си качество те по презумция са експерти в съответното професионално направление. В този смисъл те са институционализиран управленски орган – линейни ръководители на определен клон в йерархията. Всички заместници заедно изпълняват ролята на консултативен щаб на първия раководител. От друга страна всеки от тях е потенциален пръв раководител, който в случай на нужда, ще рашава вместо него. Освен това голяма е вероятността някой от заместниците на първия ръководител при бъдещи кадрови промени да заеме неговото място. При функционално делегирани права се осъществява т.нар. частично заместничество, съобразно функционалната специализация на съответния заместник. В случаите на федеретивно делегиране, за избягване на противоречия, се въвежда институцията „първи заместник”.
За ефективната работа на своите заместници раководителят трябва да се погрижи за тяхната информационна осигуреност. Формите на контакти на ръководителя със заместниците трябва да бъдат съобразени с техния висок социален статус. Препоръчва се възможно най-ниската степен на категоричност при отдаване на разпореждания :
- заповед; нареждане; задължително за изпълнение указание; съвет на началник; другарски съвет; молба.
С нарастването на степента на категоричност, нараства психологически обусловена защитна реакция на човека и нагласа да се противопостави на решението и нареждането. А колкото по-високи са квалификацията и социалния статус на подчинения, толкова по-силно изразено е това явление.


2.4.3.Секретарката на мениджъра. Секретарската длъжност се е появила през средните векове и в средновековния феодален двор е била изключително мъжка длъжност. Секретарят не рядко е бил единственият „учен мъж” в целия двор и обикновено е минавал през школата на римското право. Счита се, че повод за загубване на мъжката хегемония /надмощие/ в тази област е бил появата на пишещата машина. Като по-важни причини за настъплението на жените се сочи фактът, че те превъзхождат мъжете в някои важни за тази длъжност направления : боравене със сложна техника; концентриране на вниманието за продължително време; недопускане на грешки при монотонна работа; психическа устойчивост; съобразителност; тактичност.
Наличието на квалифицирана секретарка в една организация води до редица положителни резултати :
1/рязко подобряване организацията на труда на мениджъра;
2/той се освобождава от изпълнението на несвойствени и неприсъщи на квалификацията му работи;
3/нормализира продължителността на работния му ден;
4/нараства относителният дял на времето, отделяно за решаване на крупни стратегически и перспективни проблеми;
5/временното отсъствие на мениджъра не се отразява катастрофално при непредвидени проблеми;
6/намалява относителния дял на неизпълнени или просрочени задачи;
7/намалява психическото напрежение.
Функциите на секретарката на един съвременен мениджър могат да се сведат до следн. :
1/Посрещане на посетителите и при необх., въвеждането им в кабинета на мениджъра;
2/Телефонно обслужване, т.н. „филтрация” на телефонните разговори;
3/Организация и регулиране на деловите контакти на ръководителя;
4/Следене на изпълнението на взетите решения и възложените задачи;
5/Подготовка на заседанията на разл. колект. органи или спец. провеждани съвещания;
6/Приемане и разпределение на входящата информация, организиране на подготовката и експедирането на входящата информация;
7/Информационно обслужване на мениджъра;
8/Машинопис и текстообработка;
9/Следене на бележити дати, годишнини на колеги, сътрудници, висшестоящи ръководители, важни контрагенти и т.н. и своевременно информиране на мениджъра;
10/Домакински функции.












2.4.4.Първият ръководител и останалите сътрудници.
Тук трябва да се разгничат две групи сътрудници :
а/ръководители, отговорни изпълнители и др. сътрудници, които са непосредствено подчинени на първия ръководител, но не са заместници. В този случай е нормално контактите да са по инициатива на ръководителя;
б/ лица извън кръга на непосредствените му подчинени. В този случай инициативата е на сътрудниците.
За да се регулират контактите с непосредствените подчинени е нужно :
а/включването им в календарния план-график;
б/предварително уточняване на темата, времето, мястото и продължителността на беседата;
в/неотложните, непланирани срещи и беседи също да бъдат съсредоточавани в определен интервал от време /напр., сутрин от 8:30 до 8:45 ч или следобяд от 15:30 до 15:45 ч/
г/други искания за среща са допустими при наличие на аварийна ситуация.
Политиката на „открити врата”, която провеждат някои ръководители, обикновено има негативни последици за работата им. Това води до :
а/накъсване на работното време;
б/загуба на повече време за пренастройване;
в/удължаване на работния ден;
г/важни въпроси ще останат нерешени
От организационно-структурна гледна точка съблюдаването на принципа за единство на разпореждането прави недопустими извън йерархичните контакти, тъй като :
а/накърнява авторитета на междинните ръководители;
б/създават се условия за противоречивост в отдаваните разпореждания. Ето защо, установяването на контакти, при които се отдават разпореждания, несъобразени с йерархическата съподчиненост, би трябвало да се разглеждат като извънредно произшествие. Могат да се посочат и доводи, подкрепящи извън йерархичните контакти :
а/осигуряване на по-пълна и неподправена информация;
б/осуетяване блокирането на ценни идеи;
в/възможност за непосредствено психологическо и емоционално въздействие върху членовета на организацията.
Сочат се редица допустими форми на несъобразени с йерархията лични контакти :
а/посещение на структурни звена;
б/консултации с водещи специалисти;
в/беседи по службени въпроси;
г/официални срещи за оповестяване на наказания или връчване на награди, както и др.срещи с ритуален характер;
д/приемането на сътрудници по лични въпроси.
Съпричастността на ръководителя към чисто човешките проблеми на своите сътрудници е много важно и не е просто проява на алтуризъм. Това е едно от мощните средства на ръководителите да формират и поддържат благоприятен социално-психологически климат и свързаните с него положителни резултати.




2.4.5.Деловите съвещания в работата на мениджъра. В управленската литература и практиката понятието „делово съвещание” се използва като обобщаващо за работата на колективните органи за управление. Особено внимание се отделя на т.нар. делови съвещания. При тях в общия случай няма предварително регламентиран стабилен състав. Като форма на групов контакт съвещанието се характеризира с толкова по-голям сумарен разход навреме, колкото по-голям е броя на участващите. Поради това в тези случаи трябва да се решават два предварителни и много важни въпроса – доколко е необходимо провеждането им и какъв да бъде съставът на участниците. При определяне състава на участниците се изхожда от неговия характер и от преследваните цели. За решаването на този въпрос се изхожда от разграничаването на следните видове съвещания : информативни; разпоредителни; проблемни; координационни.
Особено място и все по-нарастващо значение имат проблемните съвещания. С тях се подпомага раководителя при решаването на проблеми /важни и сложни/ при максимално използване на интелектуалния потенциал за повишаване компетентността и качеството на решенията. Координационните съвещания имат за задача да осигурят единство във вижданията и съгласуваност в действията на можество изпълнители на сложна или комплексна дейност. Те се свикват при настъпила необходимост от такова съгласуване. Често се налага тяхното регулярно /ежедневно или ежеседмично/ провеждане. В стопанската практика такива съвещания са познати под наименованието „оперативни съвещания” или просто „оперативки”. Съвременната комуникационна техника позволява оперативните съвещания да се провеждат конферентно, т.е. без хората да се събират на едно място.
На въпроса за целта на съвещанието и участниците в него следва да се отдели особено внимание. Често разглежданите въпроси не са се нуждаели от колективно обсъждане, а част от присъстващите не са били в състояние да изразят компетентно мнение по тях. Желателно е в дневния ред да бъдат включени ограничен кръг въпроси с еднороден характер, за да могат компетентно да бъдат обсъждани от едни и същи хора. Когато това е невъзможно, въпросите се групират така, че хората да се включват в работата едва когато ще се разглежда проблем, към който те имат отношение. По същия начин участници, които са приключили своето полезно участие, следва своевременно да се освобождават. При уточняването на дневния ред трябва да се разчете ориентировъчната продължителност на всяка отделна точка. Следва да се има предвид, че след 90 минути работа ефективността започва стремително да пада. Ако броя и характерът на въпросите налагат по-голяма продължителност, необходимо е още в дневния ред да се предвиди почивка, не по-малка от 15 мин. Важен момент е предварителната подготовка на материалите, които ще се обсъждат. Като правило, материалите трябва да се размножат и да се раздадат на участниците. Това ще им позволи да проучат проблемите и да подготвят своите изказвания. Предварително подготвеното изказване е много по-кратко и по-съдържателно. В процеса на подготовка трябва да се разработи регламент за броя и продължителността на изказванията по всяка точка от дневния ред в зависимост от характера и сложността на решаваните проблеми. Значение за резултатността на съвещанието имат времето и мястото на провеждането му. За правилното решаване на този въпрос е добре да се съблюдават някои практически препоръки. Счита се напр., че не е целесъобразно началото на съвещанието да съвпада с началото на работния ден. В този случай участващите ръководители на структурни звена не успяват да организират работата на своите сътрудници. Препоръчва се за решаването на трудни и сложни въпроси да се отделят предиобедните часове, а за по-елементарни проблеми да се предпочете времето след обедната почивка. На основата на предварителните разчети за общата продължителност началото на съвещанието да се определи така, че краят му да съвпада с края на работния ден или с началото на друго неотложно мероприятие. Това е допълнителен стимул за работа. За място на провеждане се препоръчва заседателната зала, а ако няма такава, се ползва помещение, извън кабинета на ръководителя. Счита се, че това в по-голяма степен предразполага участниците за акивно участие в обсъждането и откровено изразяване на мнението. Заключителен момент в подготовката на съвещанието е неговото разгласяване. Като правило, то трябва да бъде в писмена форма, като бъдат посочени времето, мястото на провеждане и дневния ред. Предвид значението на подготовката на съвещанието за резултатите от негопри констатиране на съществени пропуски се счита, че е по-добре то да бъде отложено, отколкото да се поеме риска за погрешни решения. Обикновено заседанията се ръководят от ръководителя, който ги организира. Възможно е обаче да се натовари и друго длъжностно лице, но в този случай то трябва да има необходимите качества и опит и специално да бъде инструктирано